Създаване на мрежа от етапи за дистрибуция на развитие и проблеми

маркетингова организация

Изграждане на дистрибуторска мрежа: етапите на развитие и проблеми

Етапи на развитието на мрежата за дистрибуция на малки и средни предприятия. Типични проблеми на прехода и начините за преодоляването им.

С развитието и растежа на компанията неизбежно повдига въпроса промени маркетингова система. Често при благоприятни тенденции в разширяване на пазара и не се използва напълно потенциалът на производствения капацитет, компанията не може да се движи данните за продажбите от мъртвата точка постигнато по-рано. В много случаи, корените на проблема лежи във факта, че компанията е разработила в предварително изградена система за дистрибуция.

В началния етап на влизането на разпределителната система на пазара, като правило, тя се прилага единствено задача - да продаде максималния възможен размер. Понякога, но не винаги, за изпълнение на задачата се поставя допълнителна цел на географска експанзия в региона.

Съответно, снабдяване персонал е под натиск всевъзможни методи - да продава повече по никакъв начин. За да изпълнява задачите, поставени напред строги цели по отношение на продажби, глоби, порицания, включително заплахата от уволнение на мениджърите, не може да се справи с плана за продажби, бонуси, комисионни за продаден в повече от продукта или услугата.

Изненадващо, той е рядко в компания на етапа на развитие на пазара могат да се срещнат с прилагането на мотивационни инструменти за привличане на нови клиенти и да развиват лоялността на съществуващите.

На следващо място, натиска се прехвърля на членовете на разпределителната мрежа. методи за стимулиране остават същите. Продажбите на персонала се опитва да "Временно правителство" повече продукти, насърчаване на дистрибутори за обеми: отстъпки в зависимост от силата на звука - за еднократна покупка на стойност продукт, закупен по време на определен период от време, натрупване карти за намаления (тези най-малко играят, за да се увеличи лоялността), и така нататък. г.

В резултат на това най-жадни за отстъпки Партньори пренаселвайте техните складове. Особено критично е налягането в случая на сезонни стоки. Ляв с непродадените стоки в складове, като дистрибутор може да направи за себе си извода, че стоките се продават на фирма X е лошо, и следващия път, по-добре е да не се вземат или купуват в малки количества.

Друг, още по-важен проблем на този подход е пълната липса на контрол върху продажбите. Поставянето на задачата да продаде колкото е възможно повече, компанията в крайна сметка има непропорционално голям брой дистрибутори, търговци, дистрибутори, да повлияе върху поведението на които не е така. Резултатът е загуба на контрол върху цените и качеството на собствените си продукти. Също така се неравномерно и нестабилно наличие на стоки на крайните точки на продажби, които не повишават лоялността към марката.

Заключение: подобна маркетингова стратегия може да се отрази отрицателно върху продажбите в дългосрочен план, следователно, трябва да бъде краткотрайно.

Мисля, че читателите, особено тези, които вече са имали да замени повече от едно работно място, да признае запознат снимката. Различни компании, различни етапи на развитие, проблеми и методи за търговия на едро и същ - продава, продава и продават повече пъти. Далеч от очите. Как и къде да го постави всичко на, нека стане главоболие на следващия във веригата на разпространение ...

За съжаление, много български фирми са спрели, че е на този, в началния етап. Защо се случва това? Факт е, че доскоро, след разпадането на СССР и прехода към пазарни отношения в повечето индустрии за дълго време доминира на пазара стоки. Съответно е необходимо продажбите маркетинг (продажби маркетинг), чиято основна задача се състои в разпределението на продукта сред потребителите.

Ситуацията се е променила за дълго време, пазарът е наситен, и там е и нарастването на конкуренцията. И подходът към разпределителната система е останала същата.

Списък на основните симптоми, които показват необходимостта да се премине към нов подход в организацията на търговската мрежа:

Налице е забавяне на ръста на продажбите или есента, когато разрастващия се пазар;
Компанията не може да се справи с контрола върху преминаването на стоки през дистрибуторската верига;
Необходимата качеството на продуктите, за да се съобразят с когато постъпваща в разпределителната мрежа не се наблюдава по пътя си от нея;
Продуктите са налични в крайната точка на продажба, не е еднородно и / или нестабилна с нежелани прекъсвания;
Налице е висока зависимост от процеса на продажба на компанията от отделни служители "звезди" на отдела за продажби;
Поради прекомерно планове за продажби, намалява ефективността на мениджърите на продажбите, увеличаване на оборота;
Повишена вземания за партньорите в мрежата.

Ако условно наречен първият етап от количественото разпределение, а в следващия получава името на качество, както е сега в центъра на вниманието е изместен от броя на продуктите, които се продават на качеството на продажбите по време на преминаването на стоките в търговската мрежа. Съответно, на качеството на работата на всеки отделен член на разпределителната мрежа.

Първата фаза се отнася само за маркетингова стратегия натиснете или натиснете стратегия. То не изисква от компанията на производителя или доставчика на голяма финансова инвестиция.

Вторият е по-скоро преход. Тук акцентът е насочена към организиране на продукти, които преминават през целия качество разпределителната мрежа.

Лесно е да се каже - отидете на втория етап, но на практика на прехода от количествени до качествено разпределение?

Обикновено на този етап производител одитите компанията на съществуващите дистрибутори. В зависимост от резултата оставя оптималния брой от тях. Тя изисква внимателен баланс, защото има твърде много дистрибутори намалява нивото на контрол на качеството и продажбите.

Твърде малка част от дистрибуторите прави компанията уязвима, силно зависима от диктата на отделните посредници. В резултат на това брокерите са станали господари на положението и да започнат да диктуват условията, при които дружеството е принудени да приемат, дори и за сметка на собствените си печалби и качество на продажбите, които ще бъдат постигнати чрез намаляване на броя на партньорите.

Невъзможно е да се уточни оптималния брой на мрежовите посредници, както за всяка индустрия, всеки вид на продукта, а дори и ситуация, тя трябва да бъде сам и установени емпирично.

Въпреки това, можете да дадете някакъв съвет относно критериите за извършването на одит на търговската мрежа.

участниците одит на разпределителните мрежи

Подробно одит на компанията на посредници търговската мрежа може да реализира на следните критерии:

А. Одит на търговски дейности:

Последната годишна продажби посредник
миналата година обемът на продажбите на компанията
получи действителната печалба от продажбата на този посредник и / или
печалбите от продажбите на този посредник в предходните 12 месеца
търговски агент на най-новите данни
увеличаване на продажбите на стоки на фирмата си
промени в продажбите на акции
текущата инвентаризация оборот на компанията
Среден оборот инвентаризация на продуктите си в миналото
най-печелившите от най-новите сделки
кредитен рейтинг

Б. Маркетинг одит

общата продължителност на бизнес посредник
имидж и репутация в момента е
имидж и репутация в миналото
географията на пазарите сервира
сегмент поддръжка последно
обслужвани сегменти предприятието

В. Одит на финансовото състояние

Тъй като не е специалист в областта на финансите, не дръзне да даде съвет във връзка с одита на финансовото състояние.

дистрибутори одит от експерт Стремете

* Multiplier, това е вашата оценка на значимостта на индикатор за успех на дистрибутора в продажбите на развитие на дружеството Х. на системата е особено важна настройка се препоръчва да зададете множител на 2 или 1.5. почивка 1. Ако мислите, че това е необходимо, множителя може да бъде по-висока.

** CFU - ключови фактори за успеха на бизнеса. Фактът, че, според опита на компанията, е от съществено значение за успеха на члена на едро дистрибуторска мрежа на вашата индустрия (ако те не са изброени по-горе).

*** За общо точкова на оценката на дистрибутор на всеки параметър, умножен по коефициент. Всички резултати са обобщени. Например, за дистрибутора № 1 от Таблица общия числен резултат = 2х5 + 3 + ... + ... + 4h1,5

Оценката на знанията на всеки параметър от 1Не 5 (1-дефицитни, 5-отлично)

Оценката може да се направи с един или повече независимо компетентни служители.

Друга често срещана грешка. Да направим одит на мрежата, някои компании решават да напуснат един по един най-силната дистрибутор в региона, което му изключителни права за продажба в района. На първо място, на изключителна дистрибуция не е добро за всички видове продукти.

На второ място, тя често се пренебрегват в договора предписват изисквания за съответствие на продажбите на високо качество. Какво доведе? Поради липсата на конкуренция, изключителен дистрибутор, особено ако я продава не само на вашите продукти, започва да се отклонява от препоръчителните продажни цени, както и, в зависимост от ситуацията, както надолу, така че се случва по-често нагоре.

Един пример от моята собствена консултантска практика. Доставчик линия водещи продукти, след мрежов маркетинг одит в един дистрибутор за всяка от ключовите райони. Скоро продажбите в тези региони значително намаляла, тъй като дистрибутори, в отсъствието на конкуренти, тя е по-изгодно да продават по-малко продукти, но при по-висока цена, отколкото да се бонуси от продажби. В резултат на това на крайния потребителски продукти доход на неконкурентно цена.

Ситуацията се подобри само след въвеждането на договорните задължения в препоръчителните изисквания за изпълнението на показателите за качество. В тези региони, в които дистрибуторът е отказал да отиде на допълнителните условия (област от пет), са били анулирани изключителни условия. И здравословната конкуренция принуди криво партньор за намаляване на цените.

Събирането членове на мрежата за оптималното количество на практика обикновено се извършва по два метода. Или продължаване на договорните отношения, се прекратява. Или, по-умен начин, компанията е производител или доставчик, се изправя срещу тези условия партньори, за да бъде в състояние да тегли само най-силните, необходими партньори на фирмата.

Следващата стъпка - въвеждането на контрол за останалите. Обикновено това изисква промяна на договори с партньори.

Също така, за повечето компании, тази стъпка води до наемане на регионални мениджъри / представители, организират и контролират качеството на продажбите на земята. За съжаление, дистанционно управление на този процес е почти невъзможно.

Регионален мениджър може да работи и да пребивават директно в региона, или периодично ходи на работа в един от подчинените територии. Вторият вариант позволява един регионален мениджър, за да се запази контрола си върху района 2-4. Вече не е логично, тъй като работата в областта и да провери автентичността на получената от дистрибутори в региона, той трябва редовно 2 -4 заминаването на един месец.

Един от най-критичните моменти - директно с организацията и контрола на разпределението на показателите за високо качество.

Разработена специална единна форма, общ за партньорите и за регионални мениджъри на компанията. Ако проверката на място (инспекция се осъществява във връзка с управителя на дистрибутор на своите търговски обекти) разликата със средните данни, идващи от партньор е не повече от 10-15% - всичко е наред. Ако тя е по-висока, трябва да потърсите причините за тези несъответствия.

Показатели, трябва да отразяват показателите на качеството на разпределение, тоест, да съдържа данни за броя на търговски обекти, обхванати от дистрибутора. И не се вземат под внимание всички точки на продажба, а само тези, които редовно извършват активна работа, т.е. който преминава през предварително договорени с критериите партньори. Това може да е обемът на продажбите си точка и честотата на покупките, обикновено се характеризира с лоялност към изхода.

Индикаторът може да бъде изразена както в количество и от гледна точка на процент от общия брой на търговски обекти в региона.

Вторият, еднакво важен параметър или група от параметри са показатели за качеството на обекти, а именно наличието в тях на предварително определена референтна гама и честотата на неговото присъствие. Освен това, цялата налична гама във вашата компания, но само за ограничен брой стратегически важни позиции.

Въпреки това, официално номинацията на плана на основните показатели не са достатъчни. Трябва да има система от стимули дистрибутор, и, не на последно място, системата на мотивация на продажбите на персонала си. В крайна сметка, ако посредник в мрежата ще се изисква да обработва висококачествен организация, а продажбите на неговия персонал при старите ще бъдат мотивирани само от гледна точка на продажби, то далеч не се движат.

И малко по-голям контрол. Развитите отчетни форми трябва да бъде всеки ден, най-малко веднъж седмично, за да действа в компанията на производителя или доставчика. Месечни резултати изход средните върху тях. Тя е средно се сравняват с резултатите от проверките в областта.

Как участниците получават търговската мрежа да се съгласи с новите условия, ако преди началото на играта е на практика няма правила. След като се остави представителя на доставчика, за да му Светая Светих - на клиентската база, той минава голям риск.

Това е една от най-трудните въпроси. Можете да убеди само партньорите на мрежата в полза както на новия подход, който изисква добри отношения на доверие. Ако връзката на доверие не може да се изгради, а след това има само финансов ливъридж, че силата не е всичко, но само от водещите компании, чиито продукти, които вече са в търсенето на пазара.

Вторият проблем, който може да възникне, е трудността на наемане и обучение на регионални мениджъри, тъй като те трябва да имат висок професионализъм, такт специално за извършване на строг контрол на земята и да се поддържат отворени и приятелски отношения. Регионален мениджър също трябва да имат висока лоялност.

Има случаи, когато регионални мениджъри, особено тези, които живеят в отчетните региони започват да работят на няколко доставчици, понякога паралелно и конкуренти. Имало е случаи на тайно споразумение с контролиран дистрибутор. Вторият проблем може да бъде решен от географската ротация регионални мениджъри, т.е. промяна на отчитане пред региона веднъж на няколко години.

И накрая, на третия етап. Сега фокусът е върху:

организация на контрол върху преминаването на стоки през търговски обекти, работещи с крайния потребител.
Активно насърчаване на производството на средства за комуникация, насочени към крайния потребител, на факта, че той я е купил продуктите си, а не продукти на конкурентите. Това е разтягане стратегия или дърпане стратегия.