Причини за устойчивост

Основни идеи и принципи на управление на промяната

2.1. Концепцията и историята на развитието на теорията на организационна промяна. 2.2. Класификация на организационни промени. 2.3. Компоненти на процеса на промяна. 2.4. Причини за съпротива срещу промяната. 2.5. Методи за преодоляване на резистентността към промени.

2.1. Концепцията и историята на развитието на теорията на организационна промяна

Подходи за определяне на организационната промяна.

Класификация на организационни промени

2.3. Компонентите на процеса на трансформация

1. От горе до долу: определянето на общия ход

3. посока Mezhfukktsionalnoe: реорганизацията на ключови бизнес процеси

2. От долу нагоре: масовото участие на работниците и служителите в решението за това как да се повиши ефективността

Фиг. 2.1. Интегриран подход към реформата на компанията

"Отгоре-надолу" - определяне на посоката на основен курс на реформи, за да се фокусира общественото внимание върху проблема за подобряване на ефективността и създаването на условия за неговото решение. "отдолу нагоре" и движение на местно ниво служители Corporation, насочени към намирането на нови подходи за преодоляване на трудностите и да гарантира по-голяма ефективност. "Хоризонтално" (кръст-функционален) реорганизация на ключови бизнес процеси (създаване на нови връзки между дейностите, изпълнявани функции и информация за поддръжка), за да се постигне основните постижения в области като цена, качество и актуалност. Като цяло, три-ос, показано на фиг. 2.1 образуват "трансформация триъгълник". Този интегриран и балансиран дизайн съчетава отделни инициативи в една последователна програма със силни вътрешни връзки. До липса или недостиг на поне една от осите на гибел на неуспех цялата програма. Слаба ос, насочена от върха надолу, което означава, че топ мениджърите не разполагат с ясна представа за това в коя посока трябва да се концентрира, за да се развиват нови умения и инициатива. Ако има проблеми с оста насочен от долу нагоре, това ще намали мотивацията на служителите, движение напред инерция на избледняване, възможности за подобряване на ефективността ще се пропуска и новите принципи на поведение и умения няма да се развиват. И накрая, достатъчно внимание на разработчиците на програмата към хоризонталната ос, ще доведе до факта, че усилията за подобряване на ефективността на различни функции няма да са достатъчни и така наречената критична маса от реформи няма да бъде набран. Въвеждането на проекти за управление на качеството, подбрани продукти и обучение на персонала, създаване на работни групи по различни стратегически въпроси и провежда семинари за висши мениджъри, посветени на принципите на изграждане на екип - всичко това хаотична дейност може само поглъщат, но не и да увеличи силата на процеса на реформи. Реалните резултати ще бъдат постигнати само ако са направени в трите области са взаимно свързани и координирани усилия.