списък Препоръка на рисковете

"Готов - това е всичко." - Хамлет, V: II: 215

Проектът, като живота, е собственост на несигурност. Рисковете са определени за тяхното предопределя и намаляване, ако е възможно, или за да бъдат подготвени за неблагоприятни ситуации.

контрол на риска итерация планове. Целта на всяка итерация включва намаляване на специфичните рискове. Списък на риска се преразглежда периодично, за да се оцени ефективността на използваните методи за намаляването им. След това, да направи корекции в плана на проекта и последвалите версии планове.

Ключът към ефективното управление на риска - да не се чака за прилагането му (и се превръща в недостатък или пропуск), за да след това да реши как да се коригира ситуацията. Как да променя курса с няколко градуса по трансконтинентален полет, драматично се отразява на мястото на пристигане на самолета, преди управлението на риска е по-малко трудоемък от изхода на вече последвалата нежелана ситуация.

Има три основни стратегии [BOE91]:

изключение на риска. Проектът се реорганизира, така че рискът е изчезнала.
прехвърляне на риска. Проектът се реорганизира, така че рискът от предаването му на някой друг (клиент, доставчик, банка), или е била преместена на друго (друг елемент). Това е специален случай на стратегии за избягване на риска.
поемане на риск. Приемането на вероятността от нежелана ситуация. Наблюдава риска от симптоми и определяне на последователността на действия при прогнозните проблеми.

Ако решите да поеме риска, тя може да бъде намалена, т.е. предприемат мерки за намаляване на последиците.

Важно е да се направи разграничение между преки и непреки рискове. Директен риск - риска от неконтролируем известна степен. Косвени рискове не могат да бъдат контролирани.

Въпреки косвен риск не трябва да се игнорира напълно идентифицирането на такива рискове не може да бъде от голяма полза: време с тях нищо не може да се направи, се отнасят тези рискове, е малко вероятно, че тя ще донесе. Въпреки, че краят на света може да дойде утре, тя също така не може да се случи, и ако това е така, по-добре е да се влиза в бъдещето с завършената работа!

Понякога непреки рискове могат в действителност да бъдат скрити линии. Например, един проект може да зависи от някои външни доставчици. Рискът от неполучаване на стоки може да изглежда косвено, но има план за действие при непредвидени обстоятелства, всъщност можете да се управлява риска: можете да използвате услугите на други доставчици или развие необходимата функционалност себе си. В повечето случаи, има повече възможности за управление на риска, отколкото си мислим!

Когато се сблъскват с косвен риск или трябва да се намерят начини да получат контрол на риска, или да се определи това, за да се идентифицират и да продължат да работят. Опитът, който не може да се променя, не е от значение.

организация

Има ли достатъчно усилия са вложени в проекта (управление, контрола, контрол на качеството, евентуално външни лица)?
Дали този проект голямо време за тази организация?
Има ли регулиран процес на развитие? Методи на изискванията за събиране и управление?

финансиране

Има ли достатъчно пари, за да завърши проекта?
Дали средствата за обучение и наставничество на по-малко опит?
Има ли бюджет, например, определени ограничения на цените (и отмяната на проекта, ако тя се вписва в бюджета)?
дали оценките за разходите са правилни?

Предлагат ли достатъчно хора?
Имат ли подходящите умения и опит?
Независимо дали са работили заедно и преди?
Да те вярват в успеха на проекта?
Са представители на потребителя да следи?
Са експерти в съответната област?

Какво се случва, ако конкурентите ще излязат на пазара?
Какво би станало, ако спирки на финансиране (вариант: той може да гарантира, че "адекватно финансиране")?
Надхвърля предполагаеми разходи по проекта, ако очакваните разходи? (Помислете също и алтернативни начини да се инвестират пари, както и цената на капитала).
Какво става, ако не може да влиза в доставчици на договор м ключови?

Има ли мярка за успех на проекта?
дали индикаторите за успех на проекта, определени?
Е стабилен (относително) изисквания? Те се тълкува правилно?
Обхват на проекта са едни и същи, или евентуално удължаване на срока им?
Са условията за развитие на малкия и негъвкав?

Има ли успешни решения на базата на използваните технологии?
Дали е разумно решение за повторна употреба разработки?
- Работата на продукта трябва да бъде тествана на същото място, преди да може да се използва на друго място.
- В стабилизиране компонент може да се използва и на други места, без значителни промени може да отнеме няколко въпроси.
обемът на сделките в претенциите оправдано ли?
дали оценка на честотата е правилни сделки? Дали са твърде оптимистични?
Независимо дали тези суми са оправдани? Независимо дали те могат да бъдат съхранявани на компютрите на нормален размер, или ако изискванията означава използването на по-големи системи, независимо дали е минало може да осигури съхранението на обеми от данни?
Има ли някакви необичайни или нетривиални технически изисквания, при които отборът ще се изправят пред проблемите на обикновения вид?
успехът на нови или неизпитани продукти, услуги или технологии, нови или не доказа ли годността на хардуер, софтуер и техники?
Има ли интерфейси с външни системи, включително системи извън предприятието? Има ли готови интерфейс?
Дали има строги изисквания за безопасност и надеждност (например ", системата не може да се провали")?
Направете опит на потребителите с разработени подобни системи?
Това повишава риска се дължи на големия размера и сложността на заявлението, или новостта на технологията?
дали се изисква подкрепа на национално ниво език?
Възможно ли е да се изработи, прилагане и използване на системата? Някои система може да бъде толкова голям, или комплекс, който да достигне правилната им работа просто няма да работи.

дали проектът е зависим от други (паралелни) проекти?
Това зависи от успеха на продукта от продуктите на разположение или в процес на разработване от компоненти на трети лица?
Дали успехът на продукта зависи от успеха на прилагането на инструменти за разработка (софтуер за проектиране, компилатори и т.н.), условията за прилагане (операционни системи, бази данни, процеси на механизъм за взаимодействие, и т.н.). Имате ли план за извънредни ситуации в случай на повреда на тези технологии?

Емпирично е установил, че 85% от рисковете, пряко или косвено да повлияе на графика, а следователно и върху разходите. Само около 5% от рисковете се отрази единствено върху разходите. Останалата част от рисковете се отрази на качеството и т.н.

Ако проектът има краен срок, се премести в срока гладко допълнителни версии. Не се отказвай от разделението на продукта в няколко доставки с надеждата, че това ще ви помогне да спази срока.

Някои проекти са много строги графици. Например, тя може да бъде да се преброяват гласовете в изборната нощ. Продуктът може да не е актуално в сравнение с конкурентни продукти; те могат да навлязат на пазара в момент, когато вашият продукт е готов само половината. В този случай, по-нататъшното развитие може просто да губят значение. Въпреки това, тези критични срокове са много редки. Забавяне обикновено засяга само разходи.

Предложен график, съответстващ на най-добрите оценки, с известен запас за непредвидени случаи.

график = резултат + марж

Някои съветват да изберете график, който съответства на плана за непредвидени разходи, но това е твърде песимистично, защото вероятността за изпълнение наведнъж целия риск е много малък.

Рисковете, свързани с графиката, вграден в оценката на разходите и изчисляване на средствата. Така например, в модела COCOMO, много от двигателите на разходите, като например:

сложност (cplx)
времеви ограничения (време)
дисково пространство ограничения (STOR)
опит (Vexp)
наличност на добри инструменти (инструмента)
твърдост графика (sced)

в действителност, са рискови фактори.

Някои от техниките на управление на риска, по-сложни включва симулация метод Монте Карло, който симулира голям брой "сценарии" за изчисляване на рисковете и непредвидени [KAR96] проекта.