Ролята на преструктуриране в преструктуриране управлението на кризи на ниво предприятие може да бъде
Преструктурирането на ниво предприятие може да бъде представен, на окръга в три области:
• навлизането на нови фирми или тяхната относителна растеж;
• преструктуриране и реорганизация на съществуващи фирми;
• излизане от пазара на дружества, които страдат по несъстоятелност или колапс
преструктуриране Антикризисна е насочено не само към предварителните предупреждения, свързани с обявяване в несъстоятелност (възстановяване), но също така и да се сведат до минимум отрицателните последици от нея (прехвърляне на собственост на по-ефективни NYM собственици, без премахването на работни места).
Масов фалит на предприятия в съвременните български условия не е възможно, тъй като много от тях са GRA-doobrazuyuschimi или особено важно (той работи голяма част от жителите на селото, произведени необходима за него или стратегически важни продукти). Ето защо, външен PU ravlyaetsya често трябва да се справят с не е ликвидацията и рехабилитацията на компанията, да търси начини за постигане на споразумение с кредиторите си. Особено важно е стратегия, изборът на приоритетните направления на второто дружество.
Много български фирми са лоши, трябва да де лат с изпълнението на стратегическите цели, които изискват Xia ресурси, защо организацията се движат в тази посока, lenii. В същото време, стратегията трябва да бъде определено в рамките nyuyu-структура, която е резултат от разпад на общата стратегическа цел на местно, но са свързани проблем. За да направите това, трябва да има структурирана информация поле в ко-директор на тор може лесно да се движите и да се ре-sheniya.
консултантски опит в тази област, че показва най-успешните промени са тези, които започват в кри-кал ситуация; толкова по-реална опасност от кризата или производства по несъстоятелност, по-голямата вероятност за успех, тъй като последната се стимулират инициатива и активно Дебит иновативна дейност, създаване на изцяло нов и по-ефективно управление на кожухари nisms. В зависимост от етапа на развитие на вх план могат да бъдат:
4) процъфтяваща (раздел. 8.4).
За повечето предприятия трябва да прекарат restruk-Тюринг, е да се съберат на организационната и про-izvodstvennoy структури, съоръжения, собственост и заемаше-земя-земя, в съответствие с обема на производството, по които има ефективно търсене, докато реформата-ТА на системите за финансово управление. Това означава, че е необходимо да се оса съществуват промени в организационната структура и оперативен, кръгли, активи, дългове, състоящ се от персонал и т.н. че обезпечението
Основните характеристики на различните видове предприятия
мамят най-малко достъп до работата на рентабилност.
Разбира се, на къмпинг, това не трябва да е еднократно събитие или друг камък paniey и представляват постоянен процес.
В криза преструктуриране управление може Прима Имаме три основни положения:
• фирмата е в дълбока криза. В Sovrem-mennoy българската икономика, това е обичайна ситуация за повечето държавни и приватизираните предприятия;
• текущото състояние на предприятието може да се разглежда като задоволителен-ING, но прогнозите за дейността му са неблагоприятни. Компанията изправени пред нежелана тенденция за самостоятелно ции по отношение на конкурентоспособността, отклонение faktiches едно състояние на мишената (намаляване на данни за продажбите, маржа на печалбата, равнището на търсене, паричните преводи, увеличени разходи и така нататък.). В този случай, restruk-Тюринг отговор на негативните промени, стига те да не са придобили още необратим;
• текущото състояние на предприятието успешно. Задачата на предприятието-yatiya - ускорено натрупване на отделяне от най-близкия конкурентоспособност-наем и създаването на уникални конкурентни предимства. И в случай на ранно идентифициране на криза да се предоставят повече възможности за маневриране и по-широк кръг от процедури за управление на кризи, включително и методите и средствата за преструктуриране.
Цялата гама от възможни средства по време на трансформациите за преструктуриране може да се представи като съвкупност от мерки за оперативен и дългосрочни (стратегически).
Като част от цялостната концепция чрез прилагането на оперативни мероприятия се събраха мен трябва да се реши проблема с ликвидността (намаление на вземания, намаляване инвентаризация, съкращаването на инвестициите, продажбата на ненужните активи), както и задачата за изпълнение блокиране sheniya (чрез намаляване на себестойността на-Личен , разходи за материали, други разходи, включително за сметка на sheniya подобрили качеството и намаляване на загубите от брак; да стимулира про-продажбите, увеличаване на оборота в краткосрочен план).
В по-дългосрочен план предприятието трябва изобразяване с множество нишки stvit дълбоки, продиктувани от пазара вътрешни strategiches Кие-трансформират (фиг. 8.3).
Единствената компания погрешно случай, може да се постигне дългосрочно възстановяване на конкурентоспособността, когато въз основа на проучване на пазарните условия и на конкуренцията ще разработи адекватна прослойка-логия, ефективна организационна структура е създадена, изследователите HN и се превръща слабите страни на производствените процеси, реформа на администрацията.
Въпреки това, по-голямата част от местни компании, като правило, ето, пропусна най-доброто време за изпълнение на структурните реформи, много предприятия имат фалит Prizna-ки, както и голяма част от основните мерки за преструктуриране вече са разработени в рамките на арбитражни производства. На този етап компанията не е напълно независима бизнес единица, тъй като неговата фигура-ност се контролира от събранието на кредиторите арбитражен съд, както и външния ръководител. В такива условия, основният въпрос - възможност или невъзможност за възстановяване Dehesa-Способността на предприятието с молба, да търсите пътища за излизане от сегашната Б tuatsii с минимални загуби, като се вземат предвид интересите на персонал, бюджет и кредиторите.
По този начин, механизма на несъстоятелност трябва да се разглежда не само като средство за премахване на несъстоятелност предварително
Ris.8.3. Набор от оперативните и стратегически дейности.
приемане, и най-вече като възможност в арбитражния процес, включително чрез преструктуриране на предприятието, pechit беше гарантирано създаването на нови, или запазването на старата, но реформирана-нето на бизнес единици, които могат да се поберат в пазарния процес и функцията в него.
1. Когато е необходимо да се преструктурира?
2. Каква е практическата стойност на насоките за преструктуриране?
3. Какво определя ефективността на преструктурирането?
4. Какви въпроси се решават в преструктурирането на крило за управление на кризи?
5. Кои фактори определят успеха на организационната restruktu-поляризация?