Правосъдието като принцип мотивацията на персонала

Значителен фактор при определянето на лоялността на служителите по отношение на дружеството и неговото управление, пряко влияе върху професионалната мотивация, е известна степен на отношенията справедливост на служителите и на компанията - или по-скоро неговата субективна преценка на всеки служител.

Статията обхваща основните въпроси от теорията на справедливостта и други въпроси, които дават възможност да се създадат условия за формиране на високо професионално мотивацията на служителите, както и за неговото опазване и популяризиране директори и мениджъри.

1. Хората са постоянно оценяване на взаимоотношенията си с другите (или група) чрез сравняване на това, което те инвестират в тези отношения, както и факта, че те получават в замяна.

Подсъзнанието всеки човек работи един вид "брояч" постоянно се сравняват и оценяват входове и възвръщаемост. Въпреки това, работата му обикновено не се признава или не е напълно реализиран. В резултат на тази оценка може да бъде следното:

един стигне до заключението, че тя подценява, т.е. то да инвестира в една връзка повече, отколкото получава в замяна ..;
той смята, че му се надценява - получава повече от въвеждане в експлоатация;
принос е равна на въздействие - в този случай, взаимодействието се оценява като задоволително.

Като свой собствен принос може да се разглежда не само време и усилия, но нивото на квалификация на своята уникалност, проява на творчество при решаване на сложни проблеми, използването на образ за себе си, взаимоотношенията и така нататък. Н. Възвръщаемостта спечелени от служителя, също не е само за пари , Това може да бъде вниманието и признаването от страна на главата, приятелски атмосфера и спазването на колектива, т.е.. Е. Non-материални обстоятелства.

2. неравностойност на депозита и връщане води до появата на тревожност, чувства.

Преоценка на чувство за вина, предизвиква подценяване чувствате негодувание. Хората, които смятат, че са за подценяване, още по-малко доволни от работата.

3. Хората, които не са доволни от връзката, защото на ниска възвръщаемост, които искат да се възстанови справедливостта.

Методите на възстановителното правосъдие, което съзнателно или несъзнателно ще използват служителите на компанията, които изпитват недоволство поради подценяването могат да бъдат групирани в следните групи:

Намаляване на нейната вноска. Служител намалява интензитета и качеството на работа. Популярният изявление: "Ако си мислят, че ни плащат, а след това да ги мисля, че работим" се отнася до точно такава ситуация. Намаляване на нейния принос за работника или служителя може да:

закъснява за работа, намаляване на дисциплината резултати;
намаляване на количеството на извършената работа;
намаляване на качеството на работата;
избягване на изпълнение;
увеличаване на отсъствията "болест";
"Имитира" дейност.

Първи по-голяма стойност:

взискателни увеличение на заплатите, бонусите, така наречената компенсация пакет (медицински грижи, храна и т.н. ...);
настоява за насърчаване;
взискателни по-добри условия на труд;
използване на ресурсите на организацията (интернет, колата и т.н. ...) за лична употреба;
прибягва до криминални деяния (измама, кражба).

Промяна в приноса и въздействието на тези, с които се сравнява служителя. Такива опити са показани по-долу:

се обръща към ръководството за неадекватно, неефективно или несправедливо разпределение на отговорности;
устни и писмени жалби и предложения за увеличаване на обема на работа на другите служители;
изисквания за намаляване на нелоялната високо платена работа, някои колеги.

Реакция на несправедливост може да бъде повторно оценяване на техния капацитет, намалява самочувствие и самоувереност. В този случай, индивидът обикновено се променя и обект на сравнение ( "Той има такива връзки! Къде съм до него ..."). А това, от своя страна, има негативно влияние върху мотивацията на дейността.

Прекратяване или прекъсване несправедливи отношения (изгаряне).

Тези действия могат да бъдат използвани от мениджърите за диагностика като симптомите на недоволството на работниците и служителите, свързани с подценяването на управлението на техния принос на компанията.

Ръководителят дава задача на работника. Той отказва, обяснявайки отказа си с това, че тази работа изисква по-висок ранг. Той добавя, в същото време, че той вече беше на пет години не се увеличи от отговорност.

В ситуация, в която в резултат на сравнението на депозит и връщане на служителя стига до извода, че е надценила (т.е.. Д., той получава повече от инвестирания), както вече бе споменато, той се чувства чувство за вина. Въпреки това, ако тези преживявания и насърчавани да бъдат по-активни, а след това за много кратко време. Служителите са по-малко вероятно да се промени тяхното поведение и дейности, ако смятат, че те са надплатили. Хората бързо се убедят, че плащането, което получават, е съвсем вярно.

Въпреки това, мениджърите трябва да вземат под внимание, че всички хора имат различни мнения и да допринесат за обратна връзка. Разпределяне на следните психологически типове:

алтруисти - те искат да инвестират повече, отколкото да приема;
чувствителен справедливост - се стремят да балансират приноса и въздействието;
егоист - Искам повече, отколкото да инвестират.

теория Equity е от голямо практическо значение за регулирането на взаимодействието на ръководители и подчинени в процеса на управление - управител трябва да се стреми да гарантира, че действията му са били считани за справедливи персонал.

Красноречив пример е интересен случай от живота на известния украински учен акад Евгения Oskarovicha Patona, който казва, И. Maliszewski.

Три месеца преди началото на Великата отечествена война Е. О. Patonu е удостоен с държавната награда Сталин от първа степен. За повечето от победителя беше пълна изненада, тъй като украинската SSR академия на науките не представи кандидатурата си. В института всичко бързо поздрави. Но "рожден ден" поздрав възприема мрачна, покорени с нотка на недоволство. Той смята че това е несправедливо, че наградата е присъдена той, а не творчески членовете на екипа разработи метод за високоскоростен автоматично заваряване, за които е отличена с наградата. Той е изпратил писмо до Москва, до председателя на народните комисари на СССР (това беше Молотов) с настояване да се коригира грешката, както и списък на служителите, които са работили с него за създаване на автоматично заваряване под флюс. Молотов отговор беше кратък: в тези документи не е грешката.

Тогава Пейтън реши да поправите грешката си. Парична награда от 100 хиляди. Рубли (ветераните ще си спомнят, че това е доста много пари), той разделя между активните участници в развитието (V. Dyatlov, А. Lapin, J. SMART). Той е един ги повика и попита ги Passbook номера. Попитайте защо го прави, тя не е била приета в института. Pad остави само с един много уважаван работа Б. Широчина, чиято книжка не е проста. Пейтън го попитах: "След работа, пуснати в спестовна банка пет рубли, а утре да ми книга." Няколко дни по-късно, той се завръща ширината на спестовна книжка, в която пет са били добавени към друг ... двадесет и пет хиляди рубли. Пейтън се на тази награда не е оставил нито стотинка.

Разбира се, за валидността на плащането, което няма нищо общо с прословутия егалитаризъм. Компанията със сигурност трябва да се разпределят по-ценно и важно за служителите си, включително и по-високи заплати. Но ако дадено лице получава много по-голяма заплата от колегата си, той трябва да е ясно защо това е така. Работниците са склонни да оценят нивото на плащане, за да бъдем честни, ако за всеки един от тях по следната формула, която е формулирана от основателя на теорията на справедливостта Steysi Адамс:

Ако искаме да се запази и дори повишаване на професионалната мотивация на всички работници и служители, трябва да бъдат известни на критериите за увеличение на заплатите, договорени и разбрани от всички. В допълнение, служителите трябва да са наясно с това, което техните действия ще доведат до увеличаване на таксите, и какво - да се намали. До хората започват да вярват, че те получават справедливо обезщетение, те ще са склонни да се намали интензивността на труда. Поради това, те трябва да обяснят защо има разлика в заплащането на работниците и служителите. Ако е в обезщетение се дължи по-специално на различна ефективност на труда, работниците, които печелят по-малко, трябва да се разбира, че те ще получат една и съща висока награда, когато стигнете до същите високи резултати.

Главен специалист малка фирма подал оставката си. По време на разговора стана ясно, че една от причините за това решение е възмущението на факта, че "в тази компания някои секретар печели повече", отколкото той. Фирмата е направил преди няколко месеца на поста административен сътрудник беше приет младо момиче. Едно от основните условия за кандидати за поста са били запознати с японския език като важна функция на служителя е да се гарантира сътрудничеството с основните стратегически партньори в Япония. Привличане на такива специалисти за постоянна заетост е било много трудно, така че компанията е създала достатъчно висока заплата. След като обяснява смутен специалист същност и значение за компанията наскоро назначен за секретар-асистент, той е променил решението си да се откаже.

Персонал, който извършва подобни по съдържание, за да работите със същия всеотдайността, трябва да получите около едни и същи заплати. човешкото недоволство заради несправедливостта по този въпрос може да бъде причина за напускането му на работа, независимо от факта, че самата заплата е доста висок. Преди известно време, в паравоенните структури виждаше ситуация, в която двама служители с висше образование и същото преживяване, което изпълнява за една и съща функция и носещи еднаква отговорност, получават различни заплати, само защото някой е на военните и цивилни. В същото време един войник заплата може да бъде по-висока от почти наполовина. Разбира се, тази ситуация води до текучество на персонала, нарушаване на дисциплина и намаляване на качеството на служители с ниски заплати.

Понякога за една и съща работа жените са платени по-малко от мъжете. Тази реализация води до остро чувство на неудовлетвореност и негодувание.

Държавните служители да подаде оставка от работа, защото си мислех, работата ми е много скучно. При производството на това веднага започна да получава значително повече. От известно време тя е горд и доволен от тяхната работа. Но по-късно научих, че нейните колеги мъже печелят по-високи заплати за една и съща работа, а някои от тях дори не са такива квалификации като нейните. Служителят е нещастен и разочарован, независимо от факта, че тя е все повече от предишната си работа. Когато всички си се опитва да постигне равно заплащане с мъжете са загубили делото, тя подаде оставка от работа.

В някои компании, заплатите на служителите се опитват да пазят в тайна. Тази практика може да се обясни по различни начини: "Ние имаме такава корпоративна култура", "няма какво да гледам в портфейлите на други хора!". Но във всеки случай, това е зад това желание да се скрие прекалено много и често необосновани различия в заплащането на служителите на различни нива на йерархичната пирамида, създавайки усещането за несправедливост, завист, яд. Според психолози, тази практика води до отрицателни резултати. На първо място, това е технически много трудно да се направи. С течение на времето, служителите ще продължат да признават заплата на другия. Но това знание се допълва от голям брой предположения и подозрения за несправедливост, където тя всъщност не е така. Служителите мислят: "Ако скриете, тогава има нещо за криене" На второ място, според украински учен А. С. Afonina, удържан при източника на заплатите е демотивиращ фактор по отношение на професионално израстване и повишаване на производителността. В образуването на лоялност и мотивацията на служителите заема важно място справедливост официална прогноза за растеж на служителите на компанията. Български психолог KV Harska препоръчва следните условия:

служители на компанията първоначално трябва да знаете шансовете им за израстване в кариерата;
Структура на компанията трябва да бъде прозрачна и персонал са известни;
на условията, необходими за заемане на определени позиции трябва да бъдат познати и разбрани от персонал;
критерий за кариера трябва да се счита за ясни и обективни измерители на успеха на предходен период;
компанията трябва да осигури възможност за растежа на материала и други възнаграждения с натрупването на опит и квалификация на служителите, без служба на растеж и промяна в отговорностите;
свободни ръководни длъжности трябва да се извършват предимно за сметка на вътрешни ресурси.

Разговорите с кандидата за свободна длъжност, ръководител дава обещание за по-нататъшно го увеличи в гредата. Новоназначените служители са насърчавани да започнат работа, като показва висока ефективност и добросъвестно. Управление непрекъснато увеличава натоварването, без добавяне на заплата и не се насърчава. След известно време служителят започва да показва признаци на недоволство ... задаващата се конфликт. Основните причини: неспазване на ръководството на обещанията си и несправедливостта на тази ситуация - служителят работи повече, но получава толкова, колкото и за опознаване.

Вторият извод на теорията за справедливост е, че оценката на човешката справедливост степен отношения с фирмата е субективно и не може да има нищо общо с обективната ситуация. Фактът, че се появи един човек, за да бъдем честни към другия може да е проява на несправедливост. Така например, същите неквалифицирани работници, в сравнение с който инженерите твърдят, техните заплати са твърде малки, могат да бъдат себе си убеден, че заплатите им са несправедливо ниски в сравнение с печалба от инженери.

Субективният характер на възприемане на правосъдието е причина за много трудности при спазването на лидерите на принципа на справедливостта. Но същата тази субективност и предоставя чудесна възможност да влияе върху подчинените си. Ако усещането за справедливост е субективно, това може да се промени, дори и остави същите външни обстоятелства, т.е.. Д., като информира подчинените убеждения, образувайки други негови ценностни преценки, нагласи. Ако усещането за подценяване в роб неразумно и не отразява истинското състояние на нещата, е необходимо да се промени естеството на неговото възприемане на ситуацията. Според Р. Huisman и Д. Hatfield, това може да се постигне по два начина:

Промяна на възприятието на човешки мащаб на нейната вноска. Съобщението на управление се постига чрез сравняване на процеса и резултатите от работата на подчинените си по-производителни работни колеги. Ефективно може да бъде призив към дейността си в предишната работа, както и сравняване на собствените си възможности с постигнатите резултати. Полезно от тази гледна точка ще бъде преразглеждането на конкретните резултати на художника, които с оглед на динамичните промени в ситуацията, може да не са напълно задоволителни.
Промяна на възприятието на въздействието. Тази промяна се извършва чрез сравняване на получената заплата подчинен възнаграждение на други служители. Необходимо е да се обясни на служителя, че той може да има и в бъдеще. Показване на признанието, че той се ползва в групата, в сравнение с признаването и възнаграждението на предишната си работа. Подчертайте, че много се стремим да бъдем в позицията си и щеше да е доста доволни от ситуацията и наградата, която получава.

По този начин, валидността на входа и на обезщетение е важен принцип и условие за формирането на лоялност и висока мотивация. Спазването на този принцип изисква постоянно внимание и директна комуникация между лидери и мениджъри с подчинените им служители. От голямо значение е въвеждането на конкретна оценка на системата за мониторинг на правосъдието персонал отношения с управляващото дружество.