Как да управлявате хора, които са по-умни от вас, управление на управление на персонала, Harvard Business Review

Като се абонирате за нашия бюлетин, Вие се съгласявате с условията на Споразумението за потребителя

Най-добрите лидери качват своите интелигентни служители. Но какво, ако вашите служители ще бъдат по-умни от теб? Как да управлявате хора, чиито опит и знания са по-добри за вашия? Как да играе ролята на наставник, ако вашето ниво на опит не е толкова висока?

Какво казват експертите

Погледни в лицето страховете си

Естествено е да се чувствате страх или несигурност, когато трябва да се дават инструкции за лицето, чийто опит или умения са по-добри за твоя. "Бизнесът е емоционална - като Уолъс - и стои начело на група, която е по-добре, отколкото сте запознат с детайлите на ежедневна работа, страшно." Според оглед на Шварц, първата стъпка, която трябва да се направи - да се разбере дали страха си е истинската причина. "Ако никой не е право или намек не е насочено към вашата некомпетентност, трябва да погледнем по-дълбоко в себе си и да попитам къде този страх" - съгласява Hill, добавяйки, че си затваря очите за опасно съмнение в себе си. На първо място, на околната чувстват страха си, и второ, ако ви е трудно да управлява човек, който има много опит, вие най-вероятно ще започнете да го избегнат.

Потърсете съвет

Можете да говорите с други лидери, които е вероятно да са преминали през подобни трудности. Обсъждане с колеги, треньори и наставници чувства и страх от неадекватно, вие няма да се чувствате като аутсайдер, а вероятно и получи много добри идеи, казва Уолъс. Шварц също счита, че е полезно да се откровен разговор с началника на неговия собствен: "Кажете им, притесненията си, питам защо е избрал лидерска позиция сте точно това, което той очаква от теб." Това не се издирват комплименти, казва експертът: "Няма грешка, за да зададете въпрос и да бъде в безопасност." Според Шварц, получените отговори ще ви помогнат да се разбере и собствени ресурси, както и необходимостта от развитие на персонала.

Преди главата е бил учител, а робът - смирените ученици правят това, което той поиска. Сега, обучение, за да станете двупосочен процес, казва Шварц. Кажи на подчинените, че са готови да се учат от тях, а след това организира на условията за такова проучване, той съветва. "Не е нужно да се превърне в технически експерт, но трябва да се разбере от факта, че да бъде в състояние да видите какви проблеми", - казва Уолъс. Тя съветва да вземе на деня или за няколко часа "сянка" на някои от членовете на екипа и "задавайте много глупави въпроси." Разберете какво се притеснява служителите си, което пречи в работата, чиято обратна връзка и съвети може да помогне. "Ровят в работата на подчинените си, - призовава Уолъс. - Това ще бъде силен стимул за тях ".

Не се плашим от проблеми

Ако членовете на екипа имат съмнения за способността ви да доведе, ако достигнете до неприятни клюки, трябва незабавно да се справи с проблема. Имам връзка с подчинен, който е враждебен към вас лично или вашите забележителности на поста, трябва да бъдем честни и да не се страхува от собствената си уязвимост, казва Шварц. Той предлага да се каже като роб като този - ". Знам, че имате по-голям опит и умения, и разбирам, че сте загрижени за моята липса на квалификация" Не е нужно да се защити вашето его, от друга страна, да вземе един спътник с огромен интерес, обсъдете какво можете да направите, за да задоволи исканията си. Не забравяйте, допълва Хил, вашата основна задача - да се разбере как да работят заедно със служителя и каква е неговата подкрепа.

Даването и получаването на обратна връзка

Принос

Може би най-доброто за главен начин да спечелим доверието - да се докаже, стойността, която сте добавили в екип, казва Уолъс. То може да бъде, че като ви сближи хората, и двете се използват техните връзки, за да си свършите работата начина, по който си взаимодействат със заинтересованите страни и да осигури по-широка перспектива. Според Хил, трябва да се демонстрира желание да се допринесе за развитието на кариерата на подчинените си на. Тя ги съветва да попитам за такива въпроси - "Какво искаш да се постигне", "? Какво искате да научите", "Какво искаш от мен?". Шварц добавя: "Вие не трябва да се превърне в личен наставник на служителите си, но за да им помогне да се развива, трябва да".

Осигурете достатъчно свобода на подчинените

Едно от основните задължения на главата - да се създаде среда, в която може да се отвори талант, казва Хил. За да направите това, вие трябва да се научите навреме, за да стои настрана. "Вие не трябва да бъде най-умните. Вашата роля - да се създаде свободно пространство ", - казва тя. Съгласен съм с него и Уолъс. "Пусна ръката му, но бъдете готови да вземем - да действа като родители, които учат децата да ходят, - казва тя. - Стой близо, но не разполагат с цялото време за ръка ". Основният принцип - прозрачност. "Решете какво трябва да знаете и как да получите редовни доклади" - добавя Уолъс. Необходимо е да се предупреди екипа за това колко често ще се отчита пред собствените си началници. Когато подчинените да разберат защо трябва да се рови в подробности, те са готови да си сътрудничат. Но ако въпросът ще бъде помолен без обяснение, служителите имат чувства, че просто не им се доверяват.

Излъчват увереност, но не прекалявайте

Обсъдете с вашия собствен шеф, какви качества, което очаквате от новия си позиция.

Потърсете начини да допринесат за работата на екипа и да допринесат за кариерата на подчинените си.

Отдръпнете и дава възможност да се направи каквото им скимне, без много намеса от ваша страна на служителите.

Не пренебрегвайте собствените си несигурност. Виж, за да се изправи страховете си и да намери начин да ги преодолее.

Не бъдете арогантен: отборът не вярва твърде арогантен шеф.

Случай №1: научат да разбират работата на подчинените

Емили Бърнс, основател и изпълнителен директор Learnivore, стартираща Бостън, помага на клиентите да намерят местни инструктори, треньори и курсове в квартала, решиха да наемат ИТ директор. Идеалното му кандидат трябва да имат отлични умения за проектиране, за да се справят в различни програмни езици и добро разбиране на новите уеб-базирани технологии. С една дума, Емили се нуждае от човек с такива знания и капацитет, което тя не притежава. "Най-трудното нещо в избора на кандидати с квалификация, които вие не разполагате, тяхната оценка, - казва тя. - Имах най-много да се разбере това, което правят ".

Това изследване е предоставил две предимства на Емили. Първо, тя е по-лесно да изберете кандидати за новата позиция. На второ място, когато най-накрая тя се появява директор на Хедър технологии, тя е по-лесно да се управлява. Сега Емили обяснява Хедър, какви резултати тя чака, но се въздържа от подробни инструкции как да се получи този резултат. "Аз разбирам изобщо как нашата програма и може да се обясни главен технически директор, имам нужда, но ще го направя, да го решим", - казва Емили.

Емили и Хедър се опитват заедно да се подготви компанията за получаване на инвестициите в рисков капитал. Те определят кои показатели трябва да бъдат наблюдавани и какви нови неща, които бих искал да добавя. "Хедър разбирам нашия бизнес като цяло, да бъдат наясно защо имаме нужда от нея, тя винаги ще се намерят начини за подобряване на технологията ни, и то често идва на ум идеи, които ни пестят време и пари - казва Емили. - Когато знаеш как другият човек трябва да си вършат работата, можете да му обясня. Но ако вие не разбирате това, което трябва да слушат и да бъдат възприемчиви. "

Дело №2: Осигуряване на ресурси и подкрепа на отбора

Мередит Haberfeld доста рано стана вицепрезидент на маркетинг и доведе страхотен екип, на всички участници, които са по-опитни и способни от себе си. "Те са по-добре, отколкото аз знаех как да се изгради бизнес", - казва Мередит.

Мередит криза настъпила, той е престанал да се чувстват уверени. "Мислех, как мога да изпратя тези хора, каква е ползата за мен?" - признава тя.

Разговор с ментор й помогна да се промени подхода си. Mentor Мередит напомни, че за тази позиция тя не изтъква никакви съвпадение: ръководството на компанията е убеден, че той има важни и ценни умения. Mentor също подчерта, че диспечера на задачите не е да върши работата на своите подчинени, както и да им помогне да се справят по-добре с тази работа. "Моята работа - да забележите това, което те не виждат, и да им помогне да блесне по-ярко - Мередит обяснява. - Според наставника, моята несигурност ще ми попречи и да изпълни това задължение, така че не трябва да се тревожи за това, че някой в ​​екипа може да ме засенчи ".

От момента, в Haberfeld фокусира върху "визия, насока и стратегия." "Аз се осигури екип всичко тя трябва да се гради", - казва тя. За да се укрепят и развият добри взаимоотношения с подчинените си, Мередит им даде много свобода. Тя се доверява на своя опит и знания, а не се притеснява за това как те си вършат работата. "Моите подчинени са отговорни за резултатите, а не за всяко действие. Аз ги даде по-голяма свобода на действие ", - казва Мередит.

И тя научила скромност. Когато подчинен да задават въпроси си, отговорите на които Мередит не, то "безсрамно търсят компетентни хора във фирмата и извън него", и винаги им благодаря за тяхната помощ. "Много е важно да споделят славата, - казва тя. - Струва ми се, не е необходимо да се прави на герой или експерт ".

Услуги, в който Haberfeld работил в продължение на четири години, не толкова отдавна, е бил продаден за $ 200 млн. Сега тя е - основател и главен изпълнителен директор ThinkHuman, която е специализирана в треньорска кариера и консултация управление. "Аз заменя МВА четири години", - казва Haberfeld.

Абонамент за HBR-Русия

Като се абонирате за нашия бюлетин, Вие се съгласявате с условията на Споразумението за потребителя