Как да се научим да се поставят цели за себе си и своите подчинени

Генерален мениджър на задачата, управляващ най-различни групи работници и служители, е управлението, и по-специално за подобряване на този процес с цел постигане на положителни резултати. Успехът определя размера на усилията на всички служители, а не само мениджърите, така че основно предизвикателство миналото - да помогне на своите подчинени да се постигне максимална ефективност. Веднага след като на главата започва да изпълнява работата, която той би могъл да бъде възложена на работника или служителя, на ефективността на организацията пада. В допълнение, на самите служители, виждайки своя водач занимава с дребни скучна работа, не им се доверяват, да започнат да действат по същия начин. В резултат се получава порочен кръг. Ситуацията е болезнено познато на мнозина.

Как да се избегне този опасен капан? Ключът тук може да послужи като изложение на конкретни цели - той трябва да се облече както за себе си и за своите подчинени - и след това колективно обсъждане на резултатите от извършената работа. Мениджърите не трябва да губят енергия на оперативна работа, и да се концентрират върху това, което правят най-добре, а именно:

относно определянето на програмата за действие;
за определяне на целите и тяхната настройка на служителите;
на обучението на персонала;
да обясни на служителите как да се направи по-добра работа.

В съответствие с това увеличаване на оперативната ефективност, тъй като всеки роб ще знаете точно какво се изисква от него и където той ще получи помощ в случай на проблеми.

Определяне на Програмата за действие

Работата се състои от комбинация от ежедневните и глобалните предизвикателства. В ежедневните задачи включват в отговор на запитвания, отчитане, плащане на сметки, и така нататък. Г. Глобални предизвикателства включват отстраняване на дефекти, резолюцията от трудни ситуации, въвеждането на нови системи, определението за това, което е необходимо за ежедневна работа за пътуване.

Програма за действие - е най-лесният начин да се определят глобални цели. Ясно е, че там е да го ограничи до определена единица време, с други думи, да се ограничи възможността на организацията да се справи с тези задачи. По този начин, програмата е по същество набор от приоритети, които трябва да се справят с възможно най-скоро.

В контекста на тези бизнес приоритети може да се настрои. Служителите трябва да знаят следното:

Какви са бизнес планове на организацията?
Какви резултати да бъдат постигнати в рамките на определен период от време, в близко бъдеще?
Мярката за успех?
Известен дали потенциални проблемни области?
Всички ли се разбере как е необходимо да се извърши на бизнес плана за всяка от работните места и какви промени се очакват на всеки служител?
Възможно ли е да помогне на група от служители или един служител в идентифицирането на тези области, където те са необходими за изпълнението на плана?

Очертаване на програмата (обем от задачи, включени), трябва да се определят цели. За да направите това, трябва да се реши на следните въпроси:

Какво ключови задачи са задължителни за всеки служител?
Смятате служители знаят какво задачи в нея изпълняват, както и дали те са в състояние да осигури навременна помощ един на друг в случай на затруднения?
Той показва дали целите в съответствие със съществуващите производствени роли във връзка с подобряването - както организационни и лични?
Ако някоя цел изисква цялостен подход, участието на няколко служители, независимо дали те са готови да поемат изпълнението му?
Как служител уведомена за своите задачи - като се съгласи с него на характера си, той или тя се налага? В първия случай той е сигурен, че ще се чувстват отговорността за неговото прилагане.

Кой следи за промените във външната и вътрешната бизнес среда, които могат да доведат до промяна на плановете вместо продължаващи дейности ненужни, тъй като тя е била одобрена веднъж?
Как управлението на събития като част от строителните работи, за да се стигне до успешен край?
Кой проверява наличието на ресурси, необходими за успешното постигане на целите? (Този район - една от най-важните в работата на мениджъра.)

Управление на персонала е подобен на подготовката на спортни звезди като индивиди и екипи: за техния успех става по-голяма, те се нуждаят от помощ. Образованието не означава, че персоналът е лошо, тя му дава възможност да станат по-добре.

Как готови служители са помолени управителя да им помогне? Дали са страхуват да се свърже с него, вярвайки, че главата не ще им помогне и порицан?
Като мениджъри трябва да гарантират, че техните подчинени, за да ги отстранят, за да работи по задачи, които те знаят по-добре?
Добре дошли Организацията има ли обучението и "обратна връзка"?

За предпочитане веднъж на тримесечие за провеждане на малки срещи, за да направи преглед на постигнатия напредък и да ги представи като голямо събитие в живота на фирмата. След срещата мениджъри препоръчва да се пристъпи към разпределение на пликове с бонуси.

Premium - много деликатен въпрос. заплата зависи от приноса на отделните служителите на общата кауза. Обикновено се приема, че единствената мотивация за по-висока производителност, са парите и по-високи заплати и бонуси, и колкото по-висока е тя. Разбира се, всички служители се надява, че работата му ще бъде адекватна оценка и толкова по-ниска премия и заплати, по-ниска е стимул за работа. Въпреки това, не съществува статистически доказателства в подкрепа на това предположение, но доказателствата, че хората често не работят в името на повишаване на премията, има.

Най-разумната ще бъде тук за повишаване на заплатите, на базата на признаването на работата и приноса на служителя. В същото време трябва да се разбере, че парите никога не заменя и не са заместител на ефективно управление, обучение и "обратна връзка", а самите служители трябва да знаят тяхното ниво на професионализъм и имат мотивация да поемат допълнителни отговорности и да се подобри ефективността на тяхната работа. Така че, когато решението трябва да бъдат внимателни на заплатите въпроси мениджъри.

Дори и ясни цели, културата в компанията - завистта на конкурентите, както и системата за възнаграждение е доста задоволителни, това не означава, че организацията ще работи оптимално. Има и друг аспект, който оказва влияние върху бизнеса, и този аспект - вътрешна комуникация.

раздяла управление: хората трябва да знаят как тяхната работа се отнася до работата на цялата организация; когато работата върви бързо, на обща визия за целта помага да се промени в цялото;
информиран за решението: ефективна работа на всички нива е в зависимост от скоростта на предаване на информация в цялата организация; неадекватна информация само до най-ниското ниво;
боен дух: хората трябва да се осигури възможност за споделяне на лични мнения по отношение на очакваните промени, така че те да придобият увереност в това, че необходимостта на организацията и че техните мнения се счита; Нещо повече, успехът трябва да бъдат насърчавани устно, така и писмено, например чрез вътрешни или локален печат;
обучение индивидуално, колективно, споделяне на знания в цялата организация: при хора, се крие необходимостта да сподели своя опит - зли и добри, и коригират грешките си на другите, за да помогне на другите да се учим от тях; обучение в рамките на организацията би трябвало да доведе до подобряване на всички от своята работа в професионалното израстване на всеки служител;
бизнес интеграция в ориентацията на организацията и клиентите: каквото и предложените промени, те са до голяма степен зависими от комуникацията в рамките на организацията, както и на потребителите, като правило, не искам да се втурне в офиса, той би предпочел да направи всичко на едно място; дори ако организацията проведе много промени, те трябва да бъдат, за да се свържат заедно, в противен случай има дублиране на усилията, и ефекта от промените, ще намалее значително.

Четирите принципа на успешна комуникация

3. Не само се говори, но да слуша. Комуникация - двустранен процес. Нейните канали, водещи нагоре, също толкова важно, тъй като каналът водещи надолу. Възможността да изразят мнението си дава на работещите с убеждението, че те да бъдат оценени и да ги разглежда. Най-внимателно топ мениджърите трябва да слушат хората в директен контакт с потребителите, защото те знаят точно как да реорганизират бизнеса, за да работи успешно. Разбиране на практическата страна на нещата ще се даде възможност на мениджърите да действа в съответствие с препоръките, и това е гаранция за успех промени.

Предпоставки за успешно прилагане на промяна

Трябва да се отбележи, че независимо от промените - голям или малък мащаб, успехите и неуспехите си, зависи до голяма степен от участието на хора, най-вече тези, които са вътре в променящата се организация и които ще се възползват от техните резултати: новите методи на работа, нови процеси, нови очаквания.

Списъкът по-долу (съставен въз основа на идеите първо формулирани и разработени от Роджър Plante през 1987 г.) съдържа някои от основните точки, които обикновено са свързани с успеха на промените. Мениджърите трябва да знаят мащаба и дълбочината на промените, да ги оцени по отношение на напредъка и успеха, както и подобряване на всичко, което допринася за шансовете за успешно завършване на процеса.

Реалистични цели: дали целевите промени доста ясна и реалистична? Ако не, как да ги правят така?
Бърза победа: възможно е да се възползват от промените, наблюдавани в най-близко бъдеще? Ако не, какво ще бъде то?
Привидната заключение: дали има момент, за които можете да определите фазовата промяна? Ако не, какво може да са?
Ангажимент от страна на мениджърите: Обичате мениджъри демонстрират желание да се промени? Ако не, как трябва да го правят?
Последици: Смятате себе си, участващи в процеса на успешна промяна се усеща от тези, които са длъжни да ги извършва? Ако не, как трябва да се действа?
Възнаграждението за новото поведение: каква е реакцията на мениджърите на факта, че хората започват да се държат по нов начин? Дали признава, насърчават и дали тези действия са възнаградени? Ако не, какъв вид поведение трябва да бъдат насърчавани и да се признае?

Представете си, себе си възможно най-ясно, как да реагират на тях от други хора, и това, което мислите, че - вече знаете.

И сега най-важното: защо е толкова често успешен старт на програмата все още не успяват? Причините са много, но най-често това са липсата на ангажираност и отношенията между хората, които трябва да се направят промени. Това зависи от тях дали процесът ще се провали или ще приключи успешно. Особено опасни са:

липса на разбиране на същността на този процес, неговите цели и задачи;
несъвършен планиране: мениджъри забравят за този процес, и цялото му внимание е съсредоточено само върху резултата;
извлечението е твърде дългосрочни цели: а резултатите ще бъдат видими в далечното бъдеще;
предпочитание не е бърза победа, и бърза консолидация постигната;
страх от недостатъчност;
критичен съотношение за промяна;
страх от бъдещи промени от страна на служителите, особено от мениджърите на средно ниво, и като резултат, съпротива срещу промяната.

Калвърт Маркъм, президент на Института по управленско консултиране,
Ръководител на групата Ричмънд - британската група от независими консултанти за управление.
Материал, публикувано в съкратена превод от английски.