служители на управление на трето ниво

В тази статия бих искал да споделя с вас теоретичен и практически опит в управлението на подчинените подчинените си, тоест, със структурата на доминиране йерархии, състоящ се от три или повече нива.

1. Колко хора, директно под, можете да се управляват ефективно?

Първото нещо, което искам да направя един неопитен лидер, изправен пред йерархия на три нива на подчиненост - да се вземат директно управление колкото е възможно повече от ключови служители. Това е много често и много опасно грешка, която аз също първоначално направен.

Според най-известните специалисти управлението Анатолий Zimicheva, оптималният брой на преките доклади - четири, а максималната - осем. Когато бях водил девет преки подчинени, единственото нещо, което ме спаси, това е разликата във времето. Започнах деня с диалог с регионалния мениджър Far Eastern в осем сутринта и приключи деня с европейската комуникационна офис в осем часа. Страхът от загуба на контрол, първо аз се опитах по всякакъв начин да се увеличи броят на регионалните мениджъри, както и да придобият опит, се опита да обедини региони, с цел да се намали техния брой.

Твърде много преки подчинени създава следните проблеми:

2. Защо не може да дава указания на своите подчинени подчинени му?

Какво можем да направим, за да се избегнат такива проблеми?

3. Какво да правите, ако току-що сте се увеличи компетентния експерт в главите, и той няма опит в управлението на хора?

Ето един пример от моята собствена практика, когато бях изправена пред този проблем. След като се създаде нов регионален офис и да го направи на главата на един от ръководителите на града, името му е Александър. Естествено, че има нужда да се наемат нови служители в представянето си. Бях уплашена, но също така да се използват подчинените си, също не може да се даде пълна свобода на действие на неопитни мениджъри в този важен въпрос. Какво да се прави? Първото нещо, което се проведе в продължение на Александър мини-обучение за набиране на персонал. Но теорията - едно нещо и практика - повече. Отидох при него, за да извърши първото си интервю, му помогна да поиска от кандидатите въпроси, но листове за оценка бяхме попълнени без да се консултира и да шпионира един от друг. В резултат на това в моята система от показатели, че това е безспорен лидер сред кандидатите, а Александър двама кандидати получават равен брой точки. Вечерта седнахме в ресторанта, и Александър се бореше да ме убеди да се вземе решение за него, които да избирате. За щастие, вече бях наясно, че ако го направя сега, а след това да доведе новото разделение в действителност ще съм не Александър, той ще остане в същия мениджър град, но с по-висока заплата. И имах нужда от пълна главата, а не моите решения изпълнител. Тогава аз предложих Александър да поемат празните листове за всеки един от двамата кандидати и да се отделят чаршафите на половина. От едната страна напишете всички силни страни на кандидата, от друга страна - слаб. Когато Александър направи, той се видя, че силните страни на двамата кандидати са имали един и същ номер, както и слабата един от кандидатите е бил два пъти повече. Скоро стана ясно, кого да наемат. Така че аз помогнах Александър да вземе правилното решение, но тя не бърза реакция и бързо методология.

Може да сте чували за прекрасен модел на управление Kenneta Blanshara ситуацията лидерство, определя от нивото на професионална зрялост на служителите и оптимално управление на стилове за всяко от нивата. Служител първо започва да се изпълнява всяка задача, която не разполага с опит, наречен D1 в този модел. За това се препоръчва да се прилага стила директива, ясно да посочи към него какво да правя, толкова често, колкото е възможно, за да го контролира. Но как е това ръководство с повишаване на главата, чиято основна задача е да се вземат самостоятелни решения на компетентен? Мисля, че когато се водят лидерите, ние имаме още от самото начало да не се превърне ментори и треньори за тях. В крайна сметка, те вече имат много опит (във връзка с компанията и спецификата на работата). Основните правила на треньор за тях:

4. Как да мотивираме подчинени на своите подчинени?

На първо място, по мое мнение, е необходимо да се обърне към теорията на Херцберг, който гласи, че в допълнение има и мотиватори и хигиенните фактори. Мотивиращ фактор, когато това се случи, той мотивира служителите, но има неутрален ефект, ако има такива. За мотиватори говорим по-късно. Хигиенни фактори се възприемат от страна на служители за даденост, ако те съществуват, и де-мотивират, ако изгубен или намалява (вж. Фигура 1). Те включват заплата, здравно осигуряване, условията на труд.

Липса на демотивация е не по-малко важно от мотивацията на служителите. Това често се пренебрегва. Аз не говоря за принудителното влошаването на условията на труд за работниците и служителите във връзка с кризата. Ако е правилно "продава", то няма да бъде възприето като demotivators. Сега съм от другата. В голям универсален или организация е важно да се държи под око на малките неща. Например, за да грешка компютърна програма не е отрязана някой заплата. Имах случай, в който няколко град управители загубени заплати, а лидерът им мислех, че това е политика на дружеството, и се страхува да ме питат за него в продължение на шест месеца. Тези хора почти никога не са работили през последните шест месеца. Друг пример - конвенционален хладилник в офиса, които служителите използват за лични цели. Когато е била премахната, производителност офис служител рязко е спаднал поради тяхната демотивация. Те отидоха на вечеря за по-дълго време, само за отмъщение.

Сега за мотиватори. По мое мнение, служителите на трето ниво най-ефективен мотивация са екип bildingovye събитие. Premium и корпоративни машини много скоро мотиватори на заустване във бъде хигиенните фактори. А "събирания" служители не стават скучни, особено ако те разнообрази. Те предоставят следните предимства:

Бих предложил да се включат в екип bildingovye събития от следните елементи:

  • работна сесия с отчетите за управлението на първо и второ ниво, за предпочитане, изготвен от общата дискусия в края (това е необходимо, за да го подготви, защото тя не може да започне спонтанно)
  • умения за обучение
  • "Merry започва" (всички в отбора активни упражнения: футбол, въже дейности, просто смешно релейни)
  • екскурзии до интересни места (много полезен и рядко се използва събитието, където служителите имат възможност да разговарят с лекота, без да се напива)
  • вечер ресторант алкохол (от съществено значение е, че на първо ниво на главата не отиде твърде рано или твърде късно).

Тези дейности могат да бъдат доста скъпи, ако не се съберат цялата компания, и се комбинират два или три единици или околностите. Пари в тийм билдинг не е важно, най-важното - атмосферата, настроението, която произвежда най-вече на главата на първото ниво. Така че за мен, тези събития винаги са били много упорита работа, аз наистина даде всичко най-добро за тях, но и да получи от тях много положителни резултати.

Необходими действия на ръководителя на първо ниво екип bildingovom събитието:

  • активно участие в всички събития (работи в торби, пие алкохол, дори и да не пия)
  • приятен светъл презентация по време на работната сесия,
  • общуването поне за няколко минути с всички свои подчинени, на всички нива (ако те са твърде много, е необходимо да се подходи всяка група), не се бавим с никого, постоянно се променя комуникационни партньори
  • да бъде весел, енергичен, весел, безгрижен (всички трябва да вярваме, че можете да получите удоволствие от събитието)
  • бъдете сигурни, за да отговори на всички въпроси, зададени, но така че да не попадат в капана се твърди, че теоретичен въпрос, което описах по-горе,
  • питам много въпроси, подчинени на трето ниво (на първо място, за да получите информация, и второ, защото хората от този да се чувстват значими и важни членове на екипа).

5. Как да се контролира подчинените на своите подчинени?

Възниква естествения въпрос: ако човек не трябва да се дават указания на подчинените си подчинен, защо трябва да ги контролира? Нека преките си началници прави. Уви, нещата не са толкова прости. Необходима е селективен контрол на работата на подчинените си в третото ниво, поради следните причини:

Са следните инструменти за мониторинг:

  • проверка на протоколи
  • проверки на място.

Разбира се, на главата на първото ниво, не са в състояние да проверяват редовно всички записи или контрол в областта на всички работници и служители в третото ниво. Ето защо е важно да се наблегне на принципа на случайния подбор "удари" от служители на инспекцията. Например, аз често прибягва до метода на дърпане сгънат лист хартия от шапка (шапка в сгънати листа хартия с имената на третото ниво на подчинените един от преките си подчинени, което, всъщност, се провери). Това е, от една страна, ви освобождава от твърденията за наличието на домашни любимци или nelyubimchikov второ, вдъхнови трета степен подчинен на чувство за неизбежността на проверка работата им (те са под контрол, тъй като не са били за мен, но тяхната съдба), на трето място, не дава доказан служителите да се отпуснат за бъдещето.

6. За и минути система за управление на шаблон

Отделяне на толкова много време апологетика на единство на командването, аз просто трябва да говорим за много популярни през деветдесетте години на миналия век на Запад модел на управление на матрица. Характеризира се с факта, че популярността на този метод е паднала значително през това десетилетие.

Какво е управление на матрица? Разликата се състои в това, че традиционната система, водена от ръководителя на изпълнението на всички свои подчинени функции. Начело на всяка система матрица насочва изпълнението на различна функция подчинени.

Аз съм изправен пред дружествата, в които матричната система е докарана до точката на абсурда - всеки служител е 3-4 шеф. В същото време, аз ще използвам матрица веригата в разумни граници. Например, аз трябваше ключов мениджър на мрежи, което ръководи работата на всички служители на моя отдел във връзка с функциите за работа с мрежовите клиенти.

Предимствата матрица схема:

  • съсредоточи върху главата на една функция, по-висока квалификация в тесни граници,
  • ясно разделяне на функциите, изпълнявани от служителя,
  • избор особено трудно функция на отделна организационна структура.

Недостатъци матрица схема:

  • липсата на единство на командването, способността за един служител да манипулират няколко началници,
  • по отношение на реалното функциониране на всички функции са взаимосвързани, така че неизбежно се припокриват и / или конфликт, предизвикан от различни глави на задачи,
  • възпрепятствана контрол.

7. Основни констатации

  • Йерархията на три нива изисква ръководителят на напълно различен подход и нови умения, в сравнение с две нива.
  • Колкото по-малко на лицето, непосредствено под главата, толкова по-ефективно ще бъде да доведе неговата част.
  • Васал на моя васал не е мой васал.
  • Лидерът на лидерство се различава от специалист управление, особено на етапа на обучението си.
  • Много ефективен метод за мотивация на третото ниво на субординация са екип bildingovye "събирания".
  • Селективен контрол на работата на служителите на трето ниво, важно е да се докаже тяхната безпристрастност при избора на обект контрол.
  • система за управление на матрица може да бъде полезен инструмент глава, ако се използва в разумни пътеки, преди всичко да се изолира най-комплекс функция, изпълнявана от единица.

  • Ключови показатели за изпълнение, или как да се измери успеха

  • стиловете на управление

  • инструменти за управление на риска

  • Решение машина, или на вземащите решения

  • Какво да се прави в условията на икономическа криза