Lean производство, TPS винаги са с много ограничен живот - управление на времето
Провеждат се срещи, решения, инициирани проекти за модернизиране и иновации. Всичко изглежда солидна и възрастен. А загуба на печалба от "грешната" игра ръководството никога не е виждал в очите и поради това че е невъзможно. Жалко, както се казва, "слон, че ние не забеляза!"
Както знаете, постно производство, посочва осем вида загуби: на свръхпроизводство, излишък опис, брак, ненужни транспортни, изчакване, излишно движение, ненужна работа, недостатъчното участие на потенциала на служителите.
По мое мнение, този списък не е достатъчно основни вида загуби. Това е - загуба на време и енергия на управляващо дружество. Аз твърдя, че тези загуби са огромни за всяка организация. Включително за "постно".
Какво съм аз казвам?
Фактът, че във всеки бизнес винаги има много ограничен ресурс - персонал за управление на времето. Добавяне на персонала, който отговаря за системите за управление на промяната, политики и процедури. Той правила и процедури, определящи методите на работа. Съгласен съм, че ако времето, прекарано в решаването на проблеми, които са успешно решени, няма да доведе до осезаеми резултати, време е изгубено. Безвъзвратно загубени. Изгубени, тъй като тя може да се използва по-ефективно и ефикасно.
Ако загубили работното време (в очакване, ненужни обработка), загубата на почти същото това време и ограничен. В допълнение, не на факта, че те водят до реални загуби за дружеството. Но ако изгубеното време административния персонал, до самия път (по-скъпи от работата) се добавя към пропуснати ползи от тези несъбрани резултати, които могат да бъдат получени в правилната цена и този път. Тази загуба на печалба може да бъде огромен.
Проблемът е, че тези загуби не се виждат от всички. В края на краищата, малко хора идват на ум, че ръководството губи времето напразно. По-скоро тази мисъл идва на ум на работа. И постоянно и нецензурни форма. Просто защото те са на собствения си опит знам, че повечето инициативи за управление завършва с нищо. Но тези мисли направляват веднъж и завинаги махна диагноза "хора се противопоставят на промяната."
Срещите се провеждат, решения, са издадени заповеди, инициирана проекти за подобряване, модернизиране и иновации. Всичко изглежда солидна, сериозна и за възрастни. А загуба на печалба от "грешната" игра ръководството никога не е виждал в очите и поради това че е невъзможно.
Само си представете колко административни усилия губи разпределително предприятие, ако всички наши усилия ще бъдат насочени към подобряване на методите за прогнозиране на продажбите. Продажбите, които по принцип не може да бъде точно предвидено. И това е абсолютно мнозинство на дистрибутори и търговци на едро! В този изгради всичко за подобряване на тяхната работа.
Колко време загубих български фирми тези опити?
Помислете за това колко време сте загубили при неуспешните инициативи за прилагане на CRM, ERP, система от стимули или мотивация, ISO 9001, 5S, управление чрез цели, бюджетиране система, разпределението на центрове на печалба и цените за прехвърляне на разходите (и така нататък. Д., и така нататък. N . подчертае)?
Как тогава би могло да бъде, че такава загуба не е забелязал в стегнато производство? Защо той не се представи в списъка на загубите? Това е една невероятна загадка. След Едуард Деминг, който японските мениджъри смятат от своя гуру, постоянно подчерта, че управлението на подходи, пълен с стереотипи. Например, че управлението не взема под внимание променливостта на процеса, поради което правят погрешни решения. Или, че ръководството е насочена към подобряване на ефективността на местно и забравя за ефективността на цялото предприятие. Това е, каза той, почти директно: фокуса на мениджърите не е насочена към това!
Очевидно игнориране на този вид загуба е играл ролята на успех. TPS спечели конкурса, а след това този подход за управление е правилно. Правилно фокус върху над инвентаризация и съкращаване на производствения цикъл. А фактът, че тази победа е базиран на превключване на вниманието управление, да останат незабелязани. Както се казва, "слон, че ние не забеляза!"
Но това, което можем да кажем за останалата част от автомобилния производител от времето? Каква е основната им загуба? Очевидно е, че това е - грешен фокуса на вниманието на управлението на персонала. В момент, когато Toyota, за да се съсредоточи върху свръхрезервите, останалата част от нас са били загрижени за намаляване на разходите чрез увеличаване на партиди от преработени продукти, чрез търсенето на "най-добрата страна". Това е, няма съмнение, че за тях основната загуба - това е грешен фокуса на вниманието на управлението на персонала!
Има и друг обяснение защо загубата на време за управление на отпаднали от погледа Лин. Фактът, че Лин се разглежда преди всичко поток стойност. Всички тези загуби в началото на статията се отнасят пряко към създаване на стойност. А времето за управление там не се вписва. Мениджър, тъй като не създават стойност. Управителят на дейности се счита за необходимо, но не участва пряко в създаването на стойност за потребителите. И ако стойността не е създаден, а след това губят в този процес не е нищо особено. В резултат на това, че всички решения, свързани с изключването на загубите, генерирани като пряк резултат от управлението на дейност, остава извън светлината на прожекторите.
Изводът от всичко: грешен фокуса на вниманието на управлението на персонала - основна загуба за всяка компания. В центъра на вниманието не е да се направи нещо правилно. Номерът е да се направи правилното нещо.
Едно от основните достойнства на Теория на Ограниченията Goldratt е, че изрично е казано за загубата. През всяка компания винаги има едно ограничение, което е отговорно за неспособността да се постигнат желаните резултати. Тя е това ограничение трябва да бъде насочена административен внимание. Внимание не е насочено към ограничаване - не, че друг, като загуба на време и възможности. В този случай, TOC също така предоставя прости и ефективни инструменти, за да помогне за идентифициране на контрола и взема решение за нейното ефективно използване и да се преодолеят.
В крайна сметка: .... прилагане на който и да е управленски подход, независимо дали е 6 Sigma, Lean, CRM, ERP, система от стимули или мотивация, ISO 9001, 5S и така нататък и така нататък трябва да започне само след обстойно проучване на настоящите ограничения на организацията. Всички промени, проекти за подобряване, модернизация и т.н. без намирането ограничаващ фактор, водещ до загуба на управление на времето, че е загуба за цялата компания.
Ето един интересен въпрос: как да се развива компанията, ако нейните управленски персонал по всяко време, по всяко време, фокусирани върху ограничаващ фактор? Компанията, която е без загуба на управление на времето? Ако решаването на проблема с един ограничаващ фактор, той преминава към нов ограничаващ фактор? Отговор: експоненциално! Такава компания не може по дефиниция да стагнира.
И ако представянето на Вашата компания не расте от година на година, така че времето за управление на вашата фирма се губи!
Виктор Valchuk,
е кандидат. т. н. Директор на "ARB-Консултантска дейност" консултант "контролира бъдещето на" Business School