Как да се превърне в строга

Ние идентифицирахме три принципа, които трябва да помагат за развитието на интелигентни рамки строг, но не жестоко, политика за персонала.

Един от неизменни принципи на управление на физиката - а "зад най-Packard против", наречен така, защото ние го отвори по предишни проекти Sheha, когато се срещнахме с Дейвид Пакард, съосновател на компания Hewlett-Packard. Това звучи така: никой компания не може да увеличи продажбите си по-бързо от способността му да се наемат правилните хора за нея. Ако ръстът на продажбите си растеж оператор рязане на броя на служителите си, не е нужно да създавате, а не само SMO-zhete създаде голяма компания.

Тези, които са създали големи компании разбират, че основният ръст ускорител-Тел - не е пазар, а не на технологията, а не конкуренция, не е про-дукти. Фактор, който е по-важно от всички други - способността да се намери и поддържа правилния набор от хора.

Този плакат ми напомня за един разговор с Уолтър Brakartom, заместник-председатели на времето преди прехода на компанията от Пътят към величието. Когато го попитат за първите пет фактора, които определят този преход, той заяви: "Първият - на хората. Вторият - на хората. Третият - на хората. Четвърто хора. И петият - на хората. А огромна част от нашия успех е нагласата да намерите правилните хора. " След това Brakart припомни разговор с ДФЗ-вой на Алън Wurtzel през период, когато компанията придоби висок темп на растеж ", Алън, аз бях нокаутиран на силите в търсенето на подходящо-ти човек на тази или тази позиция. На този етап може да бъде възможно да се намали броят на изискванията ", Алън отговори без колебание:" Не е необходимо да се намали на изискванията. Ние просто се намери друг начин за решаване на ситуациите-нето, докато намерим точните хора. " 43

Една от основните разлики между Алън Wurtzel на Circuit City и Сидни Купър на силоз - е, че в началото на кариерата си, ръководителят на фирмата Byrtzel прекарал по-голямата част от времето за избор на екип, а Купър е похарчил 80% от времето за покупка на магазини. 44 Pervoste-

пяна Wurtzel задача е да се създаде най-професионален екип за управление в индустрията; за Cooper най-важното нещо е да се развива толкова бързо, колкото е възможно. Circuit City даде изключителна стойност Намирането на подходящите хора за всички позиции, на всички нива, от устройството до средата на вицепрезидент; Silo придоби репутация за да не може да направи най-простите неща, например, да доставят стоки, така че те да не са повредени. 45

Дан Reksindzher от Circuit City, заяви: "Ние сме донесе най-добрите в-водителите в индустрията. Казахме им: "Вие - последният да представи-Tel Circuit City, което вижда на клиента. Ние ще ви издаде формуляр. Трябва да се обръсне, не трябва да имате лош дъх, трябва да изглежда професионално. " Разликата в начина, по който се отнасяме към нашите клиенти в доставката, е толкова голям, че за фино ING работата на нашите шофьори, изпратихме писма на благодарност. " 46

В рамките на пет години от Wurtzel в Circuit City и Silo, в Прин tsipe, е една и съща стратегия (един и същ отговор на въпроса, че), и все пак фондовата Circuit City излетя като ракета, изпреварвайки пазара 18 5 пъти в 15 години след началото на реформите, силоз някъде растителност, докато тя е купена от чуждестранни фирми. 47 Същата стратегия, но различните хора са различни резултати.

Вторият принцип: когато знаеш, че трябва да промените хората деи stvuyte незабавно.

Ако смятате, че някой има спешна нужда от вашия пряк надзор, което означава, че сте направили грешка при наемане. Повечето хора не се нуждаят от пряк надзор. В наставничество, обучение, лидерство, да - но не и в nepos-багер-товарачи ръководство. Ние всички сме изправени пред следната ситуация. Имаме на неподходящ човек в екипа, и ние го знаем. И все още чакаме, отложи, търси други начини за решаване на проблема, дай му рояк СТО и трета възможност, ние се надяваме, че ситуацията ще се промени, прекарваме BPE-пръстен, който водеше този офицер, създаване на система, която да компенсира недостатъците си и така нататък. Но ситуацията не се подобри etsya. Завръщане у дома, ние откриваме, че нашите мисли (или говори с жена си) се въртят около този човек. Още по-лошо, време и енергия, кото-ръж губи на този човек, отвлича вниманието ни от работата с способен персонал. Ние продължаваме да страдаме толкова дълго, колкото ко-Ник не отиде далеч, за да ни дълбок релеф, или няма да вземе окончателно решение (както е в нашия дълбок релеф). И всеки, който работниците и служителите в дружеството задава един и същ въпрос: "Защо се забави толкова?".

Позволете на хората, чиито способности, не отговарят на изискванията, за да останат в компанията - нелоялни на члена на талантлив съвместно персонал, тъй като те неизбежно ще почувстват, че Com-ditsya заплащане за неадекватни колеги. Лошото е, че най-добрите служители ще напуснат. Добрите служители са мотивирани поръч плъхове, но когато трябва да работи за другите, и го кара да полагат усилия за нищо, те бяха бързо разочаровани.

да се мисли твърде дълго, преди да вземете нещо - също толкова несправедливо и по отношение на хората, които имат да си тръгне. Всяка минута, която ви държи човек на земята, знаейки, че той няма да бъде в състояние да работи в компанията - това е загуба на своето време, което той може да се използва, за да търсят място, където той може да успее. Всъщност, за да бъдем честни със себе си, причината, поради която ние отложи решението няма почти нищо общо с лицето, на което се отнася това решение, и е повече в нашия собствен вътрешен страх му дискомфорт. "Тя работи добре, но за да се намери заместник. - А" хедс-Nye болка ", така че е по-добре да се изчака", или можем да мислим, че той стрелял процесът ще бъде твърде неприятно. Така че, за да се избегне стреса и вътрешен дискомфорт, ние чакаме. и да чака, и чака. И най-добрите ни служители да питаме: "Когато са те нещо общо с това? Колко дълго може да продължи това? ".

Използвайки данни от информация за компанията Доклади Мудис, ние Proano-лизира преразпределение сред висши мениджъри. Открихме, няма значителна разлика в броя на председателстващата-леи висши мениджъри, които са напуснали големите компании от компании сравнение. Но ние открихме някои разлики в Функциите отново рутинна работа. 48

За големите фирми се характеризират с две тенденции: хора или останаха в отбора за дълго време, или да напуснат кораба в бързаме. С други думи, оборота на големите компании не беше по-висока, отколкото е било качествено различно.

Лидерите на големите компании не практикуват принципа на "проба-са най-много хора е възможно, и да оставят тези, които отговарят на условията." Вместо това, те се придържат към следния принцип: "нека да прекарват времето си на внимателен подбор на най-добрите снимки от самото начало. Ако успеем, ние ще направим всичко възможно, за да се запазят тези професионалисти толкова дълго, колкото е възможно. Ако направите грешка, не се страхувайте да се вземат съответните решения, съответно, така че да можем да продължим да правим това, което правим, и те могат да намерят в живота, че вече не е удобно. "

За да се знае със сигурност, че някой не е на мястото си, или той трябва да бъде уволнен-nyat отнема време. Въпреки това, когато лидерите на големите компании знаят, че трябва да се промени хората, които те са действали.

Но как да знам какво знаеш? Помощ може да бъде два въпроса. Per-во, ако отново трябва да реши дали да наеме това сътрудничество псевдоним (не да се реши "дали отпускът по служителите"), вие ще го наеме отново? На второ място, ако работникът или служителят дойде при вас и каза, че ушите DIT, бихте ли го задържи или тайно облекчение?

Третият принцип: да даде най-добрите си хора, за да работят по-домейни, където имате най-големите възможности, които не са най-големият проблем.

В началото на 1960 R.J.Reynolds и Philip Morris възстанови голяма част от приходите си на вътрешния пазар. R.J.R. подход международния бизнес е, както следва: "Ако някой там иска да ни купи пакет Camel, нека да се обади." 50 Joe Калман от Philip Morris имали различен подход. Той видя в международните пазари, дългосрочните перспективи за растеж, че човек трудно може да се намери никъде другаде, въпреки факта, че про-Dazhi фирми в други страни в размер на по-малко от 1% от общите продажби.

Калман започва да се мисли за най-добрата стратегия за задгранични пазари и той е бил ударен от брилянтна идея. Това не е въпрос на това как, но въпросът е кой. Той назначи първия си заместник Джордж Уайзман otve-чат за международните пазари. По това време, този сектор не ни донесе пари, малък експортен отдел, някои в-vestitsii във Венецуела, нещо, което в Австралия и малки операции в Канада. "Когато Джо назначен Георги, който отговаря за международните пазари-ки, много от тях са се чудеше:" Това, което той прави, "- каза един от Вайсман колеги. 51 "Не можех да кажа, ако аз се подхлъзна, или се отървах от или дори изхвърлен, - казва Вайсман. - На първо място, аз успях 99% от компанията, а сега имам по-малката "52.

Но както е написано на списание Forbes на 20 години по-късно, на Калман решения средната Вайсман, отговорен за такава малка част от дейността им е брилянтен далновидност. Suave и образовани Уайзман е идеалният кандидат за развитие на бизнес в пазари като Over-PAPn Европа, и той се обърна неговия отдел поверено на най-големите и най-бързо развиващата поделение на компанията. Под ръководството на Marlboro Уайзман стана най-продаваната цигара в света три години, преди да стана №1v Америка. 53

R.J.R. срещу Philip Morris е отличен пример за това как големите компании винаги дават най-добрите си специалисти да работят, където най-големите възможности, които не са най-големият проблем, ние ще го направя. Фирмите за сравнение са склонни да направят точната protivopo-неверни, игнорирайки факта, че се бори с проблеми, можете да дос сметка ще постигнат добри резултати, но за постигане на изключителни резултати, може просто да осъзнават всички възможности.

Има една важна последица ztogo принцип: когато решите да "продава" на проблема ви, не правете МРВ с най-добрите си хора [26]. Това е една от най-малките тайни на трансформация на организацията. Когато ключовите места на кораба да вземат най-добрите си хора, те винаги подкрепят промяната на курса.

Например, когато Kimberly-Clark продаден на мелниците, Дарвин Смит стана ясно за всички: може би компанията ще се отърве от своята целулозно-хартиената бизнес, но тя ще запази най-добрия персонал. "Много от най-добрите ни специалисти, работещи в мелниците. И изведнъж тези диаманти от нашата корона отиде под чук. "Как съм" Всеки започна да попитам, - каза Дик Ochter - и Дарвин казва: "Имаме нужда от всички талантливи мениджъри. Ние ще ги пазят. "54 Въпреки факта, че тези SPE-вци са имали малко опит с потребителски стоки, Смит преведена в този отдел всички най-добрите мениджъри.

Philip Morris и Kimberly-Clark илюстриране на последния, че е много важно, деривация, относно "правото на хората." Ние плащаме atten-обърне внимание на факта, че най-висшето ръководство на всеки един от най-големите компании в нивото на hoditsya-5, по-специално по време на прехода от добре да се страхотно. Не всеки мениджър в екипа достигне ниво 5 и сто-novitsya като Дарвин Смит или Колман Mockler, но членовете представа chevye отбор винаги се превърне своята амбиция в амбицията COM оператори се използват. Това предполага, че или те имат потенциал ниво 5, или те са в състояние да работят успешно с ниво 5 лидери.

Може да попитате ", но каква е разликата между нивото на отбора член 5 и просто добър войник?" Ниво на отбора държавите 5 не е просто сляпо се подчинява. Той е истински лидер, Настола, да ентусиазиран и талантлив, че, като правило, се превръща в най-добрите в световен специалист в своята област. Всеки член на екипа трябва да бъде в състояние да даде достатъчно сила, за да на отбора, и то само ако някой Pany може да се постигне наистина изключителни резултати.

В действителност, един от основните фактори, които дават възможност на компаниите да премине от добра до голям е малко парадоксално, но. Трябва лидери, които ще обсъдят и дебат, понякога ожесточени дебати, в търсене на най-добрите решения, а от друга-страна, Поставянето на решения, ще се представят като екип, nevzi-рай на различията в мненията и собствените си интереси.

Една от статиите на Philip Morris, така характеризира Калман ера. "Тези момчета никога помежду си не са съгласни, те спореха за kazh къщата, те са готови да се избиват един друг, те са въвлечени в спор всички те биха могли, и чието мнение се оценява. Но когато дойде време, когато Ниман-решение, то винаги е било в готовност. Това беше Phillip Morris ». 55 "Без значение колко те твърдейки, - казва един от лидерите на Philip Morris, - те винаги търсим най-добрият изход. И в крайна сметка, всеки подкрепи решението. Всички спорове са защитени само интегрална-реси на дружеството, а не проява на лични амбиции на някого. "56