Как да се обучават персонала и защо

Форма се избира въз основа на съдържанието

Семинари включват по-активни участници и се използват предимно, когато задачата е съвместно обсъждане на проблема, да се разработят общи решения и да търсят нови идеи. Най-известните и популярни дейности, като например фирмени обучения за развитие на корпоративната култура, стратегията сесии, мозъчна атака. На пазара се предлагат семинари на много конкретни въпроси, които възникват във фирмите. Например, с поканените експерти могат да обсъждат проблемите на събирането на дългове, оптимизиране на работния процес, управленско счетоводство. Има търсене и, разбира се, предлагаме много тесни професионални въпроси.

На трънливия път на учене

С цел да се намерят своя път не само в теоретичен и в практически подход към обучението, ние предлагаме да се обсъди опита на различни компании. Той няма да атакува за втори път по тези гребла, които са били многократно атакувани други.

Етап 1: Въвеждане на вкуса. (Първите опити да се учат на никого нищо.)

Малките предприятия до определен период от проблема е дори не си струва управителя на човешките ресурси. Служител за персонал, като правило, не са ентусиазирани за задачите на персонала, така че идеята за учене отлежава и се изпълнява от един от най-добрите лидери.

При липса на поучителен опит за провеждане на процеса се избира най-икономичния вариант. Така например, ръководителят на интернет е най-интересна за вас (по негово мнение) и евтини ($ 200-400 в продължение на два дни за един човек) бизнес обучение, го посещава, и ако искате, е изпращане на колегите си. Или пък, той припомни, че бившият съученик сега са ангажирани в провеждане на обучения и го кани да прекарате "нещо" полезно за служителите на "евтини" ($ 300-800 на ден за група от 10-15 души). Ако това посвещение е успешно, тогава компанията постепенно се превръща модерно да се посетят различни програми за обучение. И изведнъж се оказва, че някои от служителите вече включени в курсове за своя сметка, но преди това не е реклама на (между другото, това може да означава, че амбициите им не могат да бъдат свързани с текущото на работното място). Служителите са все повече се обръщат към властите с молба да плащат за образованието си (поне частично). Ръководство първия от тези инициативи е щастливи служители, а след това започва да се затегне, усещайки липсата на единна система.

Стъпка 2: Опит за възстановяване на реда. (В желанието си да се образоват всеки нещо.)

На този етап, природен ръководство се опитва да обобщим - кой и какво е научил в последния период, колко пари се харчат и получени Какви резултати - в най-лошия случай може да доведе до изоставянето на идеята за учене. Например, една компания може да направи такова решение ", нека състезателите, участващи в обучението, и ние ще се справим с наемането на вече обучен персонал." Има два проблема - добре обучен персонал се ценят повече, и, в допълнение, на пазара има експерти, които са избрани за работа, не само по отношение на заплатата, но и шанс да учат.

Ако първите опити за обучение бяха успешни, а след това почти всеки водач има желание за възстановяване на реда в този процес и да се направи необходимото осъществимост. Обикновено първите принципи на системата-обучение са: обучение на продажбите на персонала (например, доставчици) - с цел да се увеличи въздействието на тяхната работа и обучение мениджъри - да се подобри управляемостта на организацията.

Desire лидери не винаги отговарят с разбиране от страна на служители, които могат да бъдат изразени в пазарлъка - за провеждане на обучението през работно време или през почивните дни (и дали плащането на заплатата или свободно време за обучение извън работно време или не). служители с нестопанска цел обикновено са лесни за да отидете на обучение в работно време. Harder с доставчици, за които времето - пари. Лидерството не е лесно да се приеме този почитащо поведение на персонала към свободното си време. Като междинен вариант считат поведението три часови тренировки операционна в невърхово, когато е възможно да се потвърди част от обучението на персонала. Но дори и тук има капани - учебно-тренировъчни фирми най-вече работят във формат не по-малко от два дни. И сред свободните треньорите също трябва да се търсят тези, които желаят да работят на половин ден, прекарва цял ден наистина.

Този етап е важно за нас, най-вече на факта, че тя се учи да мотивират служителите си до обучение, за решаване на организационни въпроси, свързани с образование, повишаване на способността да взаимодейства с организации за обучение. И най-важното, формализирана, отговорен за организиране на обучение - то се предава, или управителят на фирмата, отлежава и най-накрая да отдаване под наем мениджър на персонала.

Етап 3. формализира обучение. (Опитвайки се да спаси.)

След като официално отговорността за обучение, веднага поставя въпроса за повишаване на ефективността на разходите и оценка на резултатите. Като средство за подобряване на ефективността на обучението и гъвкавост при неговата организация има идеята за "да има" вътрешен треньор, който ще се развива програмата за нуждите на компанията и ще се извършва в съответствие с обучение план. Първоначално това решение изглежда е гений. Месечна заплата от вътрешна треньор е равен на един ден от обучението по външни фирми за обучение. В допълнение, той е винаги под ръка, да управлявате и предсказуема. Нещо като златна риба в дома аквариум.

Първите продажби обучения отиват с гръм и трясък, както и служители вече са се примирили неизбежността на обучение, ръководител на търговския отдел с надеждата за гледане на кривата на продажбите, главен финансов директор брои намаляване на разходите за образование, както и началниците на служби пишат своите планове за обучение на служителите.

След известно време се оказва, че нуждите от обучение на организацията значително превъзхождат възможността за вътрешно треньор, който също води най-доброто обучение е на продажбите, както и за мениджъри не се приема много на драго сърце (или обратното). Ако треньорът поема всички задачи, тогава е вероятно скоро да ме повишат или вие или конкурса.

Опитът с вътрешни треньори на организацията й води до трудното решение - да се определен брой треньор персонал трябва да е повече от един, и тя трябва да има специализация - Продажбите на от областната администрация. В допълнение, една проста програма, могат да бъдат обучени ръководители, които от своя страна могат да образоват служители на техните единици. Специална програма за най-високо ниво, трябва да се поръча от външни доставчици на обучение или от външни преподаватели. В допълнение, те могат да бъдат "опитомен", за да получите отстъпки и специални топло отношение. Всичко това вече ще се нарича център за обучение, ръководител на която е най-вече да се контролира процеса на обучение, както и да наблюдавате резултатите.

Стъпка 4. Определяне на нуждите от обучение. (Посттренинг и оценка на представянето.)

На определен етап на развитие, когато той организира отдел персонал и всички функции, включени повече от един човек, директорът на персонала има желанието да организира обучителни дейности в компанията: да се въведат общи процедури за идентифициране на нуждите от обучение и оценка на неговата ефективност.

Централното ядро ​​на такава интегрирана система за работа с персонала може да се превърне в модел на компетенции. Компетентност, не трябва да се бърка с компетентността, която по-скоро се отнася до притежаването на определени професионални умения. Компетентност - по-широко понятие, което е колекция от основните знания, умения, качества, изисквани в определена позиция. Например, за позицията на главен счетоводител на компетентност е "внимание към детайла" за продавача - "ориентирана към клиента" за мениджър - ". Планиране и контрол"

Всеки професионален позиция е описан от набор от няколко компетенции - 3-5, за да се намали персонала до 8-12 на висшето ръководство. Например, един модел на компетентност за висши мениджъри включват такива компетенции като "стратегическо мислене", "дипломация", "въздействие", "фокус върху бизнес резултат", "Корпоративна" и др.

Всяка компетентност, е описан от гледна точка на поведенчески индикатори, които могат да се наблюдават в реалния свят на бизнес ситуации и бизнес игри. На лична склад човек може да е недостатъчно решителни, нежна, но тук това няма значение как се комуникира с приятели, както и ефективно на работното място. Така че, ако си като мениджър, това лице е в състояние ясно да поставя задачи за извършване на междинни и краен контрол, да коригира действията на подчинените си и да се гарантира, че те отговарят на задачите, той получава висока оценка за компетентност "управление на изпълнението".

компетентност модел е удобен с това, че позволява достатъчно, за да измери точно колко този или онзи човек има своя собствена позиция и че това е в рамките на нейните потребности от развитие на компетентност. формуляр за оценка на компетенциите е избран в зависимост от целите - бизнес игри, интервюта, тестове. По този начин, по модела на ключови компетенции е удобна скала за оценка на професионализма в положението на тяхната заетост, насърчаване, сертификация и идентификация на потребностите от обучение и оценка на резултатите от нея.

Не е изненадващо, със създаването на модел на компетентност в организацията започва ерата на общата оценка. Желанието да се направи оценка на всички, подкрепено от адекватни финансови ресурси, което води до минимум, за да се получи обективна информация за текущото ниво на професионализъм на персонала, така и за максимален - и дори създаването на вътрешен отдел за оценка и сертификация на персонал. В допълнение, процедурите по оценяване - тестове, интервюта, център за оценка, извършвани от професионалисти, осигурявайки на служителите мощен импулс за себе си. Сега персоналът разбира какво точно качествата той очаква от организацията, начина, по който трябва да се появи и как те могат да се развиват на работното място.

Стъпка 5. автоматизация. (От центъра за обучение на корпоративния университета.)

От определено ниво в компанията има нужда да се автоматизира работата на управление на персонала, включително и за неговото обучение. Има специални софтуерни решения, които според определени критерии за идентифициране на нуждите от обучение, помагат планират група за обучение, изпращат покани до участниците, запис на резултатите, както и необходимостта от насърчаване на персонала.

Вътре в компанията, в допълнение към център за обучение започва да се оформя на корпоративен университет, чиято основна задача е организирането на обучение, включително и върховете на западния MBA, EMBA. Корпоративен университет интегрира няколко области на работа: тясна професионална подготовка на силите на вътрешните специалисти и външни експерти, теоретично обучение на университетски преподаватели сили и развитието на професионалните компетенции на сили най-добрите доставчици на програми за обучение.

Стъпка 6. Сам обучаваща организация.

И тогава един ден идва дългоочакваното момент, когато възвръщаемостта на инвестициите в обучение на персонала е очевидна. Образование адаптация на средства и разработване на подчинените става инструмент на организацията. Принципът на самостоятелно развитие се приема като основна ценност на корпоративната култура и се превръща в сериозен конкурентно предимство в условията на усилването на конкуренцията.

За да се приложи принципът на самостоятелно развитие на практика, наставничеството на организация се въвежда. линейните мениджъри са обучени треньор технологии - възможност да се обучават своите колеги и подчинени в управлението на процеса директно на работното място. стил на управление се отклонява от директивата и контролиране на инициативата, да се развива.

Ако компанията планира бъдещите си потребности от персонал, тя провежда специални програми за студенти и висшисти. И тези, които са твърди сито на приемни изпити преминават могат да бъдат допустими за стаж във фирма и в дългосрочен план за престижната и добре платена работа. Една компания получава добре обучена и адаптирани млади професионалисти.