Изпълнението на проекта с помощта на консултанти iteam

Компанията реши да разработи и приложи нов корпоративно управление. Такъв проект не винаги е възможно да се овладее. В допълнение, често по време на събитието и неговата цена не е същото, както е планирано. За да се избегне забавяне на времето, увеличаване на обема и стойността на работата, е необходимо да се знае алгоритъма за ефективно взаимодействие с консултантите.

върху формулирането на системи за управление на проекти на предприятието може да включва разработване и прилагане на двете множество инструменти за управление. Например, като стратегическо управление, управление на счетоводството, бюджетиране, регулиране на бизнес процесите и др. Не всички компании могат да се ангажират по един толкова сложен проект, без външни консултантски компании. В допълнение, съвременни системи за управление са немислими без автоматизация. Обикновено това е приемането на други компании. Ако проектът включва няколко компании, това е трудно да се управлява мениджърите. Други проекти характеристики могат да включват сложни тяхната продължителност, която може да варира от няколко месеца до няколко години. Както и възможност за паралелна работа на множество системи за управление, които изискват синхронизация между проекти клонове.

За да може този проект да бъде успешен, трябва да следвате някои правила за организацията на проекта, както и взаимодействието на нейните членове.

Определяне на работния план

Основни документи, регулиращи управлението на проекта, този план на проекта и Хартата на проекта. Често, консултанти не могат да се развиват тези документи без предварително запознаване с "бойното поле". Ръководители на проекти разработват планове и проекти в рамките на Хартата на стъпките за инсталация. Обикновено има два глава от фирмата-клиент и от консултантската компания. В същото време мениджърът на клиента е по-отговорен.

Консултантите и клиентът заедно определят целите на плана на проекта и целите, състава и обхвата на работата, дати от календара и необходимите усилия и ресурси. Клиентът трябва да обърне специално внимание на начина, че ще бъде направено (списък на произведения), както и че трябва да има (описанието на резултати). Ако участниците извършени няколко дела за проекта, плана може да бъде идентифициран фаза. Тази индивидуални работни пакети, в резултат на които има готово решение. Например, проектът може да бъде фазата на счетоводна система за управление на проекта, системата за бюджетиране и организационен дизайн. Участниците в проекта могат да изпълняват всяка фаза, като се използват различни техники (методология на ERP-система или развитие методология Balanced Scorecard). За удобство, всяка от фазите може да бъде изпълнен, като под. Като част от комплексен проект и наличието на няколко отбора, специализирани в различни области, като всяка фаза може да бъде един вожд, който се отчита пред ръководителя на проекта.

Фаза, от своя страна, може да бъде разделен на етапи. Те представляват малка част от работата, за изпълнението на всяка от които води до измерими резултати. Проучването, разработването на концепцията на проекта, развитието на сметкоплана, обучителен семинар в рамките на проекта - са примери за етапите. Като правило, това са резултатите от междинен характер и са необходими като основа за бъдеща работа. Желателно е, че формирането на клиенти от работния план разбере същността на тези междинни резултати и може да следи за тяхното изпълнение. Но, за съжаление, голяма част от проектите е в ситуация, в която те са преминали за половината от бюджета, а клиентът не е сигурно, че той ще получи очакваните резултати.

проект за управление на документи

Общата цел на консултантите и клиентът е правилната последователност от действия. На най-важните проекти за двата администраторите са отговорни движение на документи (от клиента и консултантска компания) и цялата кореспонденция се осъществява чрез тях. Това означава, че всяка писмена комуникация между съветник и на клиента се извършва за тази схема: Консултант изпраща писмо до управителя на консултантската компания. След консултации с администратор компания изпраща писмо до управителя на клиента (разбира се, че всички изпратени имейли са влезли и архивирани). Администраторът на клиента изпраща писмо десен човек от фирмата-клиент.

Разбира се, проектът е често работна кореспонденция (например обсъждане на малки оперативни въпроси). В този случай, копие от всички писма изпращат на администратора на проекта. Всеки член на проекта трябва да се вземе предвид, че официален документ, изпратен да заобиколят администратора и не е регистрирано по споразумението, не е документ на проекта и разглеждане на участниците не може да бъде.

Това, на пръв поглед, "бюрократичен" процедура е оправдано. Защото в края на краищата тя намалява продължителността на проекта се дължи на структурирано съхранение на документи по проекта и наблюдение на всички съвместни дейности.

Консултанти изпълняват голяма част от проектите въз основа на информация, предоставена от клиенти, както и с активното обсъждане на въпроси трябва да бъдат решени. Поради това, клиентът трябва да предостави на времето изпълнение на необходимата информация, така че да не се наруши графика на работата. Това може да се избегне, ако консултантите ще използва документ "искане за информация" на. Тя включва част от исканата информация, както и възможно (да се съгласува своевременно) на изготвянето му.

Фирмата-клиент може да следи дейността на консултанти, използвайки времето листове (време на листове), както и да съдържа описание на извършената работа и постигнатите резултати. Различните компании приемат свои собствени правила за прилагане на контрол поръчки, например, въз основа на заповеди. На практика фирмата-клиент не може да бъде на подходящи форми на контрол, които са удобни за консултанти. В този случай, обаче, може да бъде ограничено до "контролни списъци» (чек-листи), съдържаща списък на дейностите за работника или служителя с графика за тяхното изпълнение. В документа се казва, че "кърлежи" Фактът, и / или процент от тяхното изпълнение.

Друг важен документ е доклад за дейността и за състоянието на проекта. Ръководители на проекти подготвят този документ веднъж на седмица или две седмици. В доклада се съдържа най-малко следната информация:

извършената работа;
планираната работа;
рисковете, произтичащи;
възможни промени в проекта;
въпроси, които изискват незабавно решение.

В случай на проекти, свързани с развитието на документи, отчета за състоянието на проекта отразява текущото състояние на документи (готов, които се работят по него в момента, до коя дата на документа трябва да бъде изпратена за проверка или ревизия).

доклад за състоянието на проекта и на актуализиран план за работа (ако, разбира се, трябва да бъдат актуализирани, в случай на промени в сроковете и състава на работите) обикновено са основните документи, които ръководителите на проекти на компанията клиент и консултантска фирма, обсъждани на редовни срещи.

Управление на риска на проекта

Промени в първоначалните условия на проекта са доста често срещани, така че тяхната навременна координация може значително да улесни взаимоотношенията между страните. Промените могат да се правят и в специален меморандум и появяващите са направени корекции в отчета за състоянието на проекта.

В някои случаи на "форма" консултантски проекти в процеса на работа. В този случай, клиентът е удобен за използване на форма "Заявка за участие", а за да работи, че консултантите трябва да извършват първоначалния план се съгласи. В най-сложните проекти, мениджъри на проекти се подготвят за форма на месец или дори всяка седмица, както и към момента на настъпване на непредвидени нужди. Между другото, ако компанията не реши да покани специалисти за организацията на проекта, може да се използва успешно всички самите документи.

Най-важният човек е одиторът на проекта (обикновено от консултантската компания). Тя трябва да идентифицираме нарушение на Хартата на проекта. Това се случва, че изпълнението на проекта не се извършва по предварително съгласуван план. Ако страните са доволни от това, че е най-добре да се направи навременни промени в Конституцията, за да по-късно стана несъгласие.

Компанията клиентът трябва да предостави навременна обратна връзка за работата на консултантите, защото ефективност е важно условие за успеха на проекта. Почти всеки проблем може да бъде решен или коригира, ако докладът за тях във времето. Въпреки това, не всички хора са склонни да говорят за проблемите и мълчи, доскоро, надявайки се, че всички "себе си решен." Време неизречена наблюдение се превръща в сериозен конфликт в края на проекта. Уви, на диалога между клиента и други подобни, "Ние не сме доволни от този подход" - "Но ти не каза нищо, когато започнахме тази работа" не са рядкост. И им позволи само чрез абсолютно атмосфера на доверие, откритост и навременна обратна връзка. Повярвайте ми, на консултантите по-добре, ако клиентът веднага прави коментари, не ги трупат на сцената на подписване на акта на приемане и предаване (а понякога и след края на проекта). Всички тези въпроси трябва да бъдат своевременно отразени в отчета за състоянието на проекта.

Добро представяне е необходимо за завършване на проекта. За съжаление, много голям брой проекти бяха умира на този етап поради неефективно взаимодействие между клиент и консултант. В края на краищата работата и подготовката на документи, необходими за създаване на заявление за предаване на работата, която са посочени резултатите от работата и уговорения срок на разглеждане на представените документи. В процедурата за задължително харта на доставката на произведения трябва да бъдат описани. Ако работата се извършва добре и резултатите са приети от клиента, може да се предположи, че проектът се изпълнява.

Консултанти са необходими само за известно време

Денис Khodzhaev, управляващ съдружник на "Desan"

Нашата компания кани консултанти за изпълнение на Balanced Scorecard (BSC) проект. Преди това не сме използвали този метод за контрол, така че решихме да се потърси съдействието на консултантска фирма. Участие на консултанти значително намали времето за създаване SSP, защото те излязоха със съществуващите технологии и доказан метод изпълнение.

Разбира се, работим заедно с консултантите е важен пробив в развитието на компанията, а "допинг". Но не забравяйте, че с напускането на консултанти трябва да бъде в същото темпо и със същата ефективност, за да се развие текущи проекти.

В тази връзка, следва да се обърне специално внимание на обучението на собствените си служители, за да продължи проекта. Постепенно "демпферни" говорители и отклоняване на вторични въпроси представлява сериозна опасност за успешното по-нататъшно развитие на текущи проекти?.