Жизненият цикъл на организацията - бизнес списание

Жизненият цикъл на организацията - бизнес списание

T EMA организация на жизнения цикъл, първоначално може да ни изглежда не е толкова важно. В крайна сметка, развитие протича нормално, трябва да се работи и всичко ще продължи, както и теорията за жизнения цикъл - на второ място.

Но в действителност, това не е така, практиката показва, че във всеки случай, всяка организация, както на лицето преминава през определени цикли. Определяне на настоящата ситуация дава възможност да разберем по-добре какво се случва и да се развива стъпки, осъзнавайки развитие buduschuee.

Концепцията за жизнения цикъл - един от най-силните и най-често използваните в реалния живот. Бизнес Джърнъл Bizkit, предлага да се помисли за тези модели, тъй като те са в състояние да даде систематично представяне на организационните проблеми и отношения.

На първо място, те ви позволяват да се прогнозира развитието на събитията и критични ситуации, а следователно и да предостави възможност да се подготвят за тях правилно.

Второ, тези модели са описани детайлно какво се случва в рамките на организацията, като по този начин откриване легитимно, природни феномени и отклонения, които помагат на мениджъра да се съсредоточи върху решаването на реални проблеми.

общото управление задача - да се даде на най-разнообразни и в същото време ефективен модел на организация, системите за управление и ситуации.

1. Животът на организацията, начина Greiner

Един такъв модел, предлаган от Larri Greynerom през 1972 г., описва етапите от живота на организацията. Според Greiner, най-важното за изграждане на организационни модели за развитие имат пет основни фактора:

  • възрастта на организацията;
  • размера на компанията;
  • етапи на еволюцията;
  • Революция на етапи;
  • бързо развиваща се индустрия.

Greiner идентифицира по еднозначен пет етапа на еволюция и революция в организацията на живота, наричайки ги "етапи на растеж." Всеки етап - едновременно да причини и следствие от предишно следващ етап.

Всеки еволюционен период се характеризира с господстващо стил на управление, който се използва за подпомагане на растежа, а всеки период революция се характеризира с господстващо проблем контрол, който трябва да бъде решен, преди да се продължи растежа.

Растеж чрез творчество.

Предприемач осигурява много мощен ниво творчески път с кола, опитвайки се да се преведат на идеята в реалност и да накара другите да вярват в него. Постепенно организацията започва да расте, предприемачът губи пряк контрол върху дейността на своите подчинени. Една от идеите има малко нужда от професионално ориентиране. Необходимостта от делегиране на власт става все по-спешно. Предлага се на така наречената криза на лидерството.

Растеж чрез насоки на политиката.

На този етап Маршал професионално управление на организационна структура, която определя много функциите и отговорностите на отделните елементи. Съществува система от официални съобщения, системата на награда и наказание и контрол. Постепенно расте организация започва да се разнообрази и да се разшири. Tough функционална структура започва да показва своите недостатъци. В по-ниските нива не разполагат с достатъчно информация и свобода за бърза реакция на промените във външната среда. Идва криза на автономия, което е разрешено само делегирани правомощия.

Растеж чрез делегиране.

На първо място до голяма мощност разрастваща се организация дава възможност на ръководителите на отделните бизнес звена и географски райони. Има абсолютно нова, уникална система на трудовите стимули като бонуси и участие в печалбите на компанията. Средните мениджъри делегират достатъчно власт и сила да проникне на нови пазари и разработване на нови продукти. В горната част на фирмата е насочена към цялостното стратегическо развитие и постепенно изгуби контрол над разтегнат и сложна организация. местните мениджъри често прекарват повече време и ресурси, за да се постигнат целите на предприятието, дори ако това е в противоречие с общите цели на организацията. В същото време, като правило, те не могат лесно и бързо да се смени. Тя започва мониторинг на кризата, което позволи развитието на координационни програми.

Растеж чрез координация.

Координационни дейности е, че slabotsentralizovannye единици са обединени в групи продукти, въведени на сложна система за разпределение на средства за инвестиции сред своите бизнес единици. Значително се разширява централата, който се развива мощна система за планиране и мониторинг на изпълнението на плана. Въпреки това, правото на основни производствени решения остане на земята. Постепенно организацията е изправена пред проблема с парите твърде сложно планиране и разпределителна система, както и система за контрол на претоварване. Нейната реакция към промените във външната среда се забавя значително, което води до Падания ниво на ефективността на организацията. Съществува очевидна криза на бюрокрацията.

Растеж чрез съвместна работа.

Организацията е наясно с бюрократизиране на цялата система за управление и организационната структура, и постепенно да го направи по-гъвкав. Въведена вътрешен екип от консултанти, които не насочват разделения, и да помогне на мениджърите с професионален съвет. Окуражен някакви нови идеи и критика на старата система. Базирана с намален размер и намалява постоянно наблюдение на Планк. Теоретично, структурата на матрица могат да се въвеждат на този етап.

Интересно е да се отбележи, че Greiner се спира в този момент, но той не казва, че революцията няма да се случи. В статията си, той пише, че революцията е вероятно да бъде свързано с "психологически ситост" служители, които ще "изгори" за изискванията за постоянни иновации и интензивна работа в екип.

2. жизнените функции на организацията на модела Adizes

Според Adizes модел, десет редовен последователност от етапи могат да се разграничат в процеса на организация на живота.

етапи от живота

1. медицински сестри. Тази първа (ако не е нула) етап е да се гарантира, че основателят на компанията събира хора, които постепенно се ровя в идеята си, я приемат и да приемат открито (или тайно), за да се възползва от шанса и да се опитват да се случи.

2. зародиш. На този етап компанията все още не е ясна структура и системата на разпределение на правомощия и отговорности, но в този период започва процес на организиране на прехода от чисти идеи към действие. Много внимание се отделя на резултатите от производството и отговарят на нуждите на крайните потребители.

3. детството ( "Хайде"). Компанията започва да работи продуктивно всичко, преодоляване на първото препятствие, включително и най-важното - липсата на ликвидност. Хората са наясно, че идеята започна да работи и може да бъде рентабилно. Въз основа на тази промяна на начина, по който хората мислят за бъдещето на дружеството; зрението се разширява и обхваща практически безкрайни хоризонти. Компанията все още е без ясна структура или ред на подчинение или предписани задължения.

4. младежта. Фирмата е много променен на този етап. Най-значимото събитие в живота й е, че основателят е наясно с невъзможността да се справим с нарастващата дейност на техните собствени. Налице е необходимост да се промени структурата на компанията и делегиране на власт. Във фирмата има професионални мениджъри, които започват да се промени системата на структура, мотивация и контрол. Хайде на нови работници, което неминуемо води до конфликт между двете култури, "гръбнакът на старите" и "новите професионалисти".

5. апогей. В стъпка организация цъфтежа тя има сравнително ясна структура предписано функции, системи за награда и наказание. Успехът на организацията се оценява на факторите, които да отговарят на нуждите на клиентите и да постигнат целите си. Той оценява способността да се предвиди бъдещето. Често на този етап организацията предлага няколко дъщерни дружества, които ще преминат всички етапи на развитие от самото начало.

6. стабилизиране. Това е първата организация на стареене етап, когато компанията се отдалечава от бързото развитие на политики за улавяне на нови пазари и разширяване на nasuschestvuyuschih присъствие. Дружеството не се стреми да се промени, като по-голямо значение на междуличностните отношения в екипа, отколкото рисковете, свързани с правене на бизнес.

7. аристокрация. Фирмата разполага със значителни финансови ресурси, които се изразходват за укрепване на съществуващата система за управление и изграждането на собствена дейност. Има неписани правила на формалното, свързани най-вече със стила на облеклото и други традиции, които имат почти никакъв рационален обосновка, и има просто се дължи на факта, че те са. Компанията се опитва да "купува" за иновации, нови продукти и идеи, придобиване (абсорбират) други компании, които са в по-ранните етапи на развитие.

8. В началото на бюрократизиране. Организацията е постепенно потъва в редица трудни и понякога неразрешими структурни конфликти, които се опитват да се реши, стрелят хора, но без да се променя конструкцията. Постепенно вътрешната лента е все по-отчуждени от компанията да отговори на нуждите на крайния потребител.

9. В края на бюрократизиране. Компанията е изцяло фокусирана върху себе си, върху вътрешните неразрешими проблеми, опитвайки се да се съобразят с всички процедури, процеси и разпоредби в надеждата, че това ще ви помогне в решаването им. Сред царуването за постигане на структурата на резултата, че все повече и повече объркващо вътрешна организация. Не тенденция за повишаване на ефективността, се променя, без ориентация на клиентите. С подкрепата на тромава и сложна система на контрол върху текущата дейност, която изисква спазването на набор от правила и процедури на персонала, но не работи ефективно.

10. Смъртта. Смъртта на организацията, ориентирани към клиента, се появява веднага след като клиентите масово да престанат да използват услугите на дружеството. Ако това не се случи, се дължи на факта, че организацията осигурява изключителен продукт или подкрепени от държавата, че смъртта й може да се забави във времето. В този случай, степента на бюрократизация ще се увеличи и като резултат все още достига връхната си точка, което води организацията за предстоящата гибел.

На практика теорията на Adizes дава първо много осезаем rezultaty.Vo. тя pozvolyaetprognozirovat разработки и възникването на критични ситуации и, следователно, дава възможност да се подготвим за тях правилно. На второ място. Този модел описва по-подробно какво се случва в рамките на организацията, като по този начин откриване на легитимни, природни феномени и отклонения патология. който помага на мениджъра да се съсредоточи върху решаването на реални проблеми и да не се губи усилията си върху "временни затруднения", нарушава естествения ход на нещата, или полагане на организацията на трудна задача, не е уместно да се възраст и ниво на развитие.

3. Животът на компанията. Нашият опит.

Домашни изследователи и консултанти обмислят кариера в бизнес организация с обществено-културна гледна точка. Те са разделени в четири фази на жизнения цикъл на организационно развитие, всеки от които се характеризира с определена система от отношения между хората, организацията и външната среда:

Етап «партия»

доминиран от неформални отношения, манталитет "общност", равенство, идеологически (харизматичен) лидерство и непрофесионално - приятелска и бащина - Control.

  • Етап "Механизация"

    разпространено формализиране на отношения, процеси и процедури. Организацията върви към редовната управлението. Значително се задълбочава разделението на труда, изготвен подробни длъжностни характеристики и вътрешни правила. Той отдава голямо значение на стандартизацията и полезността. Иновации срещат значително съпротивление.

  • Етап "Вътрешна предприемачество"

  • основната задача на организацията, която всъщност е на няколко различни фирми, да станат по-ефективни дейности. Налице е широк делегиране на власт, децентрализация на властта, вътрешните бизнес инициативи и възли за персонала, които се регулират от разработва политики и стратегии на организацията. Най-важните ценности става професионализъм на персонала, способността да се постигне тази цел възможно най-ефективно. Често формира екипа отношения и начини на работа.

  • Етап на "Управление на качеството"

    компанията се стреми да улови стратегическите приоритети на пазара чрез създаването на свои собствени стандарти за качество. Най-високото ниво на производството се основава на въвеждането и развитието на идеологията на "вътрешен клиент", където всеки отдел на компанията се превръща в клиент за някои подразделения и изпълнител за другите. Въпреки това, общият процес верига е насочена към крайния резултат, работят по организацията на клиента.

Всеки един от тези makroetapov разделена на шест етапа: образуване на, растеж, стабилизиране, стагнация криза разпад. Като правило, промяна на фазите придружено от значителни трансформации в рамките на организацията, когато се опитват да разрешат кризата на всеки етап.

В заключение, бих искал да подчертая значението на основите на организацията и управлението на теорията, които ние възпроизвеждат тук. В много отношения от първоначалните теоретични понятия и определения, които имат една организация зависи от това как се отнасяме към управлението на тази организация. Описан на концепцията за жизнения цикъл - един от най-мощните и най-често използваните в реалния живот. Тези модели са в центъра на провеждане на организационната диагноза като наистина в състояние да даде представа за системни организационни въпроси и отношения.

Dyatlov А. Bizkiev.