Разработване на система за основна заплата въз основа на класове
Традиционната система за финансово обезщетение, се отнася до разделянето на служителите възнаграждение при постоянно (основна заплата) и променливи (премии, бонуси) част. В този случай, основното трудово възнаграждение е гарантирана компенсация на наетите лица за изпълнението им е строго определен набор от задължения в определено работно място, с определено ниво на производителност в съответствие с правилата и нормите, приети от компанията. Ако заплатата е свързано и с нивото на уменията, необходими за работните места и растежа на квалификацията на служителите води до увеличение на заплатата му в една позиция, на фиксираната част от заплатата отива на работа, като стимул за развитие на персонала, подобряване на своя професионализъм.
Днес много компании основните заплати се определят въз основа на субективни възприятия, на лидерите на необходимата и достатъчна размера на обезщетението за извършване на определена работа. Има случаи, когато заплатата зависи от "разрушителна сила" работника, способността му да се пазариш за тяхната парична награда от утвърдени традиции в заплащането и други фактори, които не са свързани със стойността и важността на позицията. И ако в малките фирми е напълно възможно, в средни и големи организации субективността и липсата на система за определяне на основната заплата води до демотивация на персонала. Работниците не разбират защо в офиса основните заплати се различават съществено сходни по значение, не знам какви са критериите за оценяване на високо- и ниско заплащане на труда работни места, които трябва да бъдат направени, за да може да се разчита на увеличение на заплатите (но за да отидете на шефа и го изнудва уволнението му ако не се увеличи заплатата).
Развитие на комплекса и безличен, че е обективирано, основна заплата действителната система за средни и големи предприятия с брой на служителите над 80 души, а с броя на работните места на различни рангове на повече от 20.
Преди проекта, компанията развива и никой разумен ръководни длъжности и обективизирано система за оценка на персонала. Това доведе до факта, че лидерите не могат да предприемат навременни и обосновани решения за промяна на нивата на основното трудово възнаграждение на работниците и служителите в рамките на същия офис. Като правило, такова решение може да се обадите за промени в персонала, тъй като заплатата на всеки служител са здраво фиксирани при наемането. Общият размер на възнаграждението на служителите, състояща се от сумата от основна заплата, тримесечни бонуси и допълнителни плащания за годината ( "13-та заплата").
Той е бил натоварен със задачата да консултанти: да се развива обективизирано система основна заплата, която трябва да се съсредоточи върху стойността в рамките на кабинета, за да се вземе предвид пазарната стойност на съответния специалист, мотивират служителите за повишаване на тяхното ниво на професионална компетентност, да бъдат гъвкави, прозрачни, да има единен механизъм за определяне и промяна на заплати.
Процесът на разработване на основната система за заплата е доста сложно, отнема шест месеца до една година, и изисква разработчиците опитът и квалификацията. Нашата консултантска проект е разделена на няколко етапа. Нека се спрем на всеки от тях.
Първа стъпка: длъжностна характеристика
За описание на мнения, използвани въпросник отворен тип (Приложение 1). Ако информацията, която се съдържа в анкетата, не е достатъчна, за да се разбере на функционалните отговорности на персонала, е проведено за изясняване на интервюто. Всички корекции се отчитат директно в профила.
Втора стъпка: определящи фактори за оценка на работата
За да се рационализират съществуващите позиции в компанията на своите ценности в къщата, е необходимо да се разработи оценките. Те трябва да са лесно да се разбере и оцени, еднакви за целия набор от мнения (от главния изпълнителен директор на портиера), се вземат под внимание спецификата на фирмата. Определяне на фактори за оценка се провеждат в няколко етапа. На първо място, в интервю за началниците на отдели разкри представите им за това как и по какви критерии те оценяват работата на подчинените си, че е най-важно за определен пост. Вследствие на резултатите от интервю с разработчиците идентифицирани 12 фактори за оценка, експертната група, която включва ръководители на отдели, изберете най-важният. По този начин, осемте ключови фактори при оценката на значимостта на длъжностите във фирмата е определена:
- управление на персонала;
- отговорност;
Всеки един от основните фактори за оценка позиции е разделен на шест нива (А, В, С, D, Е и F). На следващо място, описание е направено от всяко ниво и теглото му е определена. В резултат се получава маса от ключовите фактори (Приложение 2), в които е възможно да се извърши оценка на всички съществуващи длъжности в дружеството.
Третият етап: оценка на позиции по ключови фактори
Оценка на всеки пост се проведе два пъти - и преки ръководители, в качеството им на експерти. Те предложиха помощта на таблична форма (Приложение 3) би трябвало да се уточни нивото на фактор, съответстващ на позицията и важността на всеки фактор за позицията с 5-степенна скала. Процедурата за оценяване също присъстваха представител на възложителя, който пожела да оправдае тази или онази оценка поставена експерт, понякога твърди с тях, въз основа на длъжностни характеристики, получените по-рано в хода на разпит, и уточняващи интервю. Така се постига по-голяма обективност на партньорски проверки.
Крайният резултат за всеки фактор се определя чрез умножаване на оценките с равни точки фактор от значение. Сумиране на крайните резултати на всички осем фактори дават общата оценка важни позиции в компанията. В резултат на това всички публикации са подредени в йерархия, в зависимост от получения брой точки.
Четвърти етап: изграждане на масата за окачествяване
Пети етап: създаване на работни заплати за всяка степен
Най-трудният етап - създаване на достатъчно точни за заплатите вилиците. Това изисква информация за пазарната стойност на различните видове работа, извършена от експерти на дружеството, както и да плати (заплати, бонуси и бонуси) служители за предходните периоди.
В таблицата на класове не са били включени позиции на топ мениджърите, както със служителите на ръководни позиции са индивидуални договори, които предвиждат техния пакет на възнаграждение и обезщетение.
Шеста стъпка: въвеждане на нова система на основните заплати
Въвеждането на новата система основна заплата се проведе в няколко посоки.
1. Паралелно с развитието на основната система за заплата е създадена и внедрена системата за сертифициране, въз основа на които се определя от новите заплати.
2. Сравнение на заплати установени окото класове, предишните заплати обикновено идентифицира позиции, които са били или подценени или надценени. В случая, когато старата заплата за длъжността е по-малко от минимума от стойността си определя новата система, увеличава заплатите на служителите до минималното ниво. Ако по-рано поста е надценена, което е, старата заплата над максималната стойност, при новата система, на работника или служителя или да зададете по-ниска заплата (в съответствие с всички правни норми), или (в случай на несъгласие на работника или служителя) да го търси друга работа (в или извън стопанството). Този въпрос е най-трудният момент от въвеждането на нова система на основните заплати.
4. Преход към новата система основна заплата придружени от интензивна информационна обучение, ръководителите на отдели и на самите служители. Във всички подразделения проведоха представянето на новата система, всеки служител бяха раздадени информационни материали на сайта на интранет беше публикуван на страницата, посветена на новите условия и промените в определянето на заплатите. В служба на служителите на холдинг създаде отделна група, която се занимава единствено на обезщетения и компенсации.
5. След въвеждането на новата система за основна заплата въз основа на вътрешните правила на управляващото дружество е създадено в цялата компания стандарт за заплати, задължително изпълнение от всички холдингови дружества.
Приложение 2. Основни фактори за оценка на работни места за изтегляне (.pdf 661 KB)