Кои от възнаграждението на продажбите системи мениджъри най-ефективни

Какво мислите, колко ефективни все още се използва в много компании схемата за възнаграждение на мениджъри по продажбите: заплата +% от продажбите?

Има очевидни предимства на този подход: простота, прозрачност и яснота за работниците и служителите, мотивация за ръст на продажбите.

Въпреки това, една такава система за награда има няколко недостатъка:

в този случай, ние ги насърчаваме само за растежа на личните продажби (Обща цел), а ако такава схема за възнаграждение подкрепя индивидуализъм и мотивира колегите да осигуряват подкрепа, взаимопомощ и др.;
плащаме за всички продажби, които могат да бъдат дори по-ниска рентабилност на бизнеса;
стимул система е насочено единствено към ръст на продажбите, а не мотивиране на служителите за подобряване на качеството на услугите, увеличаване на броя на нови клиенти и т.н. Управителят може да създаде база от клиенти, а след това да "седи" върху него, обслужващи редовни клиенти, т.е. действително упражняване не е управленски и операторски функции;
обеми може да се повиши поради реакцията на пазара (за разлика от усилията на управителя), а компанията да изпълни задълженията си, той ще бъде принуден да плати неприемлива (от гледна точка на здравия разум и на пазара на) на променливата част на RFP.

Нека разгледаме друг вариант.
Ние можем да възнагради не само за обема на продажбите, като напишете няколко фактора:
заплата +% от продажбите +% от продажбите за нови клиенти +% от намалението на вземания
+ Награда за качеството на услугата или липса на претенции от клиенти.

При този подход, сега можете да променяте параметрите, в зависимост от вашите цели.
Възможно е да се използват, например, по следната формула:
продажби заплата + K1 K2 х + х броя нови клиенти привлечени + K3 х X,
където К1, К2, К3 изчисляват коефициентите;
Х - може да бъде: брутната печалба, възвръщаемост на продажбите, обезценка на вземания (но понякога тези проценти не са необходими, ако целта ви, например - завладяването на пазара или развитието на своя дял);
+ Награда за качеството на услугата или липса на претенции от клиенти.

Можете също така да се променят параметрите в зависимост от вашите цели и теглото им, т.е. важност за компанията, отразено в цената.
Предимствата на този подход:

стимули за извършване на редица показатели, които са важни за компанията и баланса
гъвкавост (можете да промените параметрите и тегло, в зависимост от вашите цели, както и значението на дружеството
стимулиране на активните продажби
прозрачност, яснота
няма ограничение на фонд работна заплата е важно, ако искате да направите пробив в продажбите, или да отидете в нов пазар в друг регион, тоест, когато е налице необходимостта от насърчаване на активните продажби.

Но недостатък на този подход е, че сте платили за всички продажби, дори и по-ниски маржове за бизнеса, както и рисковете остават помпане на заплата - заплата, когато непредвидено увеличаване на търсенето на пазара или неточна оценка например при въвеждане на нов пазар) ,

С другите опции използват системите на възнаграждение, компаниите могат да се срещнат безплатно, като се абонирате за моя бюлетин на www.seminar.sky.ru на сайта

По мое мнение, най-ефективен е "Изграждане на система за възнаграждение на базата на KPIs -. Ключови показатели за изпълнение"
Предимството на такава voznagrazhdeniya- система в нейната прозрачност, яснота (всеки мениджър може да изчисли нейната ефективност, а оттам и на размера на премията), гъвкавост, динамичност, ако промените стратегия (ситуация), можете да промените на целите, KPIs и тегло, както и механизма за награда ще остане същото. Накратко за развитие на алгоритъм матрици цели и KPI.

развитие Алгоритъм матрици цели и KPI.
цели за развитие и KPI матрици включва шест основни стъпки:

Определяне на целите на дружеството в съответствие с принципа на SMART.
Важно е да се провери дали всички на поставените цели в съответствие с принципа SMART - само в този случай, системата ще бъде в сила: недостижими цел да доведе до демотивация на персонала, изпълнение на неизмерими цели има вероятност да оглави оценява субективно, и т.н.
Разбиване на гола до нивото на сектори, отдели и служители.
Един от най-често срещаните грешки - появата на цели на дружеството, в матрицата на служителя. Това означава, че разлагането на цели не е извършена.
Развитието на KPIs за всяка цел.
Въз основа на разлагането на целите и задачите на дружеството са определени KPIs специфична за всеки мениджър и служител. Човек може да отчита за целите на два показателя. KPI определя степента на изпълнение на целта. Особено внимание следва да се обърне на съответствие с целите и насоките на компанията. Изграждане на цели маси. Определяне на теглото. Той създава таблица за целите на конкретен служител .Opredelyaetsya KPIs и тегло за всяка цел. Колкото по-важна и значима цел за определена компания за определен период от време, по-голяма тежест се дава (общото тегло на всички цели, се равнява на 100%). Можете също така да се вземе предвид трудността за постигане на целта.
Определяне на целевите стойности на показателите.
За да зададете цел фигурата, необходимите статистически данни и динамиката на компанията за предходния период. Ако е извършено изчислението на тези показатели, а след това първата стъпка е да се събере информация за статистически цели (това е особено важно за компании, чиито дейности са се характеризира със сезонност), да се анализира развитието на пазара и наличието на ресурси (например производствен капацитет) и след това се поставят реалистични цели. цели напомпено стойност доведе до демотивация и устойчивост на персонала, се подценява - за несправедливо високи премии.
Разработването на критерии за ефективност или формулата за изчисление.
Препоръчваме следната формула за изчисляване на целите за ефективност:
Извършване аз = аз Факт / план аз, къде мога = изпълнение на изпълнението на I-ия гол
Резултатът от целта се изчислява като произведение на изпълнението на целите и задачите на това тегло:
Резултати аз = w и х цел изпълнение и, където I = резултат от резултата на аз-ти гола
Предполага се връзка между изпълнението на социалните придобивки на служителите.
Тя се определя от резултата на всяка цел. Резултатите са обобщени за всяка целева стойност се получава и общите персонал за изпълнение, който се свързва с размера на обезщетението персонал.

Да вземем например една маса на цели и KPI ръководител на продажбите (вж. Таблица 1).

Таблица. Таблица 1. цели главата на продажбите

Въз основа на таблицата, може да се определя от ефективността на ръководител на продажбите 95%, процентът на заплата, равна на 80%.

След получаване на някои подход опит може да се използва за изграждане на целите на ценности матрици нива: невалидна, рутина и лидерство. Освен това, ако мениджър по продажбите минава под неприемливо ниво, неговата премия страна клони към нула.

Някои търговски компании имат нужда да споделят мениджъри по продажбите на тези, които вече служат да се превърне в постоянна клиентска база (възможно е да се плати на променливата част на RFP като процент от заплатата, а постоянната част на RFP, те могат да бъдат по-, но като цяло, заплатите са по-ниски от тези, кой), и тези, които работят "в областта", т.е. търси нови клиенти. В този случай, за неделима част от мениджърите на RFP за работа с клиенти офис може да бъде повече от мениджърите, които участват в активните продажби, но всички възнаграждения, като цяло по-малко.

Доста често, българското дружество с ограничена награда продавачи за постигане на индивидуалните резултати. Освен това, в края на годината се обобщи и определено най-добрият продавач, който е награден с пътуване до екзотична страна.

Но нека се запитаме: какво има за цел да стимулира? Вероятно ще насърчи индивидуалисти, които не желаят да споделят своя опит, знания и умения, с колеги. И защо? Ако управителят или да дадете своя опит да научи един колега правилно изграждане на отношения с клиентите, той може да загуби лидерството в продажбите и затова не получава не само признание за това, разбира се, също така ценен, но и като пакет за почивка. Ето защо, в допълнение към плащането на обезщетение за индивидуален принос, ние трябва да насърчаваме мениджър продажби за постигане на колективни цели, т.е. за изпълнението на целите на всички отдела (освен ако, разбира се, този подход има положителен ефект върху резултатите от целия отдел).

Какво съотношение да се прилагат - 80:20 или 60:40, в зависимост от спецификата на фирмата и ситуацията в отдел продажби. Например, ако отделът има три силни и слаби страни на седем мениджъри, като приложите варианта 60:40, се оказва, че първият ще получи своя 60%, но винаги ще получава по-малко 30-40% от неизпълнението на плана всичко отдел (причината за това - голям брой слаби продавачи).
И какво ще се случи в този случай? Най-вероятно, силни ръководители ще разгледат тази ситуация несправедливо и стреля. Ще загубите добри хора. Тук имате резултат от необмислено, "тъп" заявление изглежда да има ефикасна система.

Съгласни ли сте с над моите препоръки? Според Вас, какъв подход към системата за възнаграждение за мениджъри по продажбите е най-ефективен? Напиши: [email protected]
Елена Vetluzhsky, бизнес треньор, консултант по системи за възнаграждение.
www.seminar.sky.ru