Ангажиране на служителите

Какво мисли не дават кадри спи през нощта? Тревожи се за неспособността да се постигнат целите, за да се подобри ефективността, мотивацията на ключови служители?

Често си мислим, че най-ефективният начин за решаване на тези проблеми - просто кажете подчинените това, което те трябва да направят. Разбира се, това е един от начините за постигане на целта. Той е многократно тествани, но хората са уморени от него.

Съвременни тенденции в тази област показват, че този метод на контрол вече не е ефективна. В резултат на това постоянно растяща разлика в доверие между ръководството и служителите (ние сме два пъти по-голяма вероятност да се довери на някого равен, а представителят на ръководството). Безкрайни разсейвате затрудняват ни към възприемането на ясен сигнал, но в същото време, повече от 67% от персонала не са страстни за това, което правят.

Всичко това кара хората да търсят допълнителна мотивация, което означава, че мениджърите трябва да преосмислят подхода за комуникация със своите подчинени.

Никой не иска да получи още един списък със задачи да бъдат изпълнени. Искаме да участват в нещо повече. Така че, вместо информиране и разпространение на ръководство подчинен, ангажират и да ги вдъхнови.

Когато ви убеди служителите си, корпоративна инициатива или пускането на нов продукт ще се превърне собствените си стремежи. Те искат да участват и да се постигне резултати.

Предизвикателството е да се промени принципът на "I" до "Искам да." Събрали сме съвети от хиляди водещи компании от Fortune 500 компании, нестопански организации и стартиращи фирми, както и развита, което ние наричаме пътна карта. пътна карта

Ръководство за това как най-ефективно да предадат идеята

С поглед към четирите квадранта, повечето от нас автоматично ги възприемат като информация, както и начините за постигане на целта си. Понякога се получава, но това не е дългосрочно решение от гледна точка на работата с най-талантливите членове на екипа, растеж или растеж нивото на отбора си като цяло.

Съобразете вашата идея за ситуацията и целите

Работихме с клиента, за да предоставя финансови услуги, му се обади Бил: не го харесвам по време на работа. Бил е добър изпълнител, тя е ефективна за определен етап, той плаща добре, но колегите му не го харесват. Въпреки факта, че главата му се опитал да го напътства: "Бил, ще трябва да се опита да направи приятели с другия", той не може да успее. Бил е без значение дали ни харесва или не моите колеги.

След много неуспехи, ръководител на Бил променя подхода си. Тя му каза: "Виждам, че има бъдеще в нашата компания и аз искам да имам най-добрите." Отбелязването, че законопроектът е много потенциал, той направи емоционално призив към дългосрочната цел Billa- стане част от ръководството. Тя продължи: "Отношенията с колегите на това ниво е от решаващо значение за работата - ако не ще да се има доверие и няма да могат да общуват с колегите си, че няма да работи."

Тази промяна в риториката (в посоката на ориентация на другите), подкрепени от доверието си в него (чрез емоционална връзка), Бил променена перспектива. Изграждане на взаимоотношения с колеги вече не е нещо, което трябваше да се направи; това е, което той искаше да направи в рамките на собствените си цели и задачи. Това е едно ново ниво на лична отговорност.

В друг пример, даден клиент в продължение на 3 години значително се разширява на компанията за сметка на придобивания. Всеки мениджър вместо тъга поради промените, които се провеждат, неочаквано започна да изпълнява допълнителни функции, включително екип за поддръжка, мотивацията и производителността.

Екипът, отговорен за корпоративните комуникации чрез изпращане на съобщения, които разказват за новите изчисления, се променя в процеса на продажба, потоци и т.н. но не ми пука персонал. Когато дадено съобщение идва от по-горе, трябва да се обработват на всяко ниво; В противен случай, това е само една насока.

Това, което прави големи мениджъри? Способността да се адаптира новата визия за всяко ниво на подчинените си. Те се движат на нивото на външната ориентация, обяснявайки на всеки, защо трябва да се грижи за промените и да получите обратна връзка от членовете на екипа. Сега, служителите стават част от решението.

Вдъхновение не е фигурата, която трябва да се разглежда в годишния доклад на компанията. Той разполага, че са на разположение всеки ден, когато се възлага на служител, отговорен за проекта, когато искате да се състави мнение относно способността на служителите да бъде в екипа и т.н.

Лидер настоява си чрез участие в работата, а това не може да бъде постигната без добри взаимоотношения. Участието води до растеж, повишаване на мотивацията, по-бързо действие и осезаеми резултати.

Използвайте пътна карта преди следващия си в този разговор и вие ще станете свидетели на промените реакция с "разбира се, не мога да го направя. "За да" разчитате на мен! "

Кели и Бен Decker - водещи експерти в областта на бизнес комуникациите. Заедно те управляват Decker Communications, международна компания, която ежегодно се провежда обучение и образова десетки хиляди глави. Тяхната нова книга "Да общуваме на влияние: Как да се насърчи хората да предприемат действия", разказва реални истории и дава съвети от топ мениджърите, които ще бъдат от полза за всички нас.