Преодоляване на съпротива срещу промяната в iteam на предприятието

Galyatkina Олга
CIG Бизнес Консултинг

Концепцията за промяна

Чрез промяна е обикновено се разбира като съвкупност от мерки, които могат да гарантират успеха на прехода на дружеството от едно ниво на развитие в друга, по-висока. Разбира се, промяната е пивоварната, а когато поради определени обстоятелства на компанията е да се намали или преориентация на дейността му.

промени izatsionnye могат да се появят в структурата на управление, както и на главния zadachax deyatelnocti в ppimenyaemoy texnologii, yppavlencheckix ctpyktypax ppotseccax и бизнес, корпоративния kyltype, системата за управление на персонала и др.

Добре известно е, че има фактори, които могат да забавят прилагането на промените в организацията, което ги прави неефективни. Проучването на мениджърите на 210 компании в Северна Америка показва, че само една четвърт от анкетираните са оценени своя опит в прилагането на промените, ако е добър. Повечето мениджъри са склонни да обясни провала на съпротива срещу промяната.

Това се подкрепя и от много фактори, от българската действителност.

Причини за устойчивост

от основните проблеми е провала на изпълнението на промени в манталитета на работниците, независимо дали те имат капацитета на съпротивата за промяна и новост. Съвсем очевидно е, че организационната промяна води до отхвърляне на преобладаващите критерии за поведение преоценената стойност и структура на управление, и то обикновено засяга интересите на хората, което води до тяхната съпротива.

Има различни форми и степени на резистентност. Някои изрази това чрез забавяне на приемането и прилагането на тези нови решения, което води до непредвидени закъснения, допълнителни разходи и нестабилност на процеса на промяна.

могат да бъдат идентифицирани няколко причини за устойчивост на климата:

• икономически - потенциална заплаха за загуба на заплатите или източници на доходи, страх от безработица, лишаване от права и ползи, високата цена на време и пари в прилагане на промените,
• организационно - нежеланието за промяна на съществуващата система на производство и лични отношения, установен баланс на силите, страх за бъдеща кариера, място на работа, отговорът на предишните промени лош опит;
• личност - нежеланието за промяна на навик, инерция, страх от новото, позицията на заплаха, лична власт, в организацията им, зачитане на загубата в очите на ръководството и колегите, осъществяване на тяхната некомпетентност да възприемат нов недоверие в лични възможности, нежелание да се поемат нови отговорности и вземане на решения.

Препоръки за преодоляване на съпротивата

За да се избегнат негативни последици, трябва внимателно да насрочите промените в своевременно да се идентифицират причините и източниците на съпротива, да се научат да ги преодолее.

Това изисква много подготвителна работа.

Необходимо е ясно да се посочва целта на промените. Вие също трябва да определи правилно резултатите трябва да бъдат постигнати.

Процес промените да бъдат разделени на етапи; в края на всеки от тях изпълнява някои междинни решения.

Известният американски гуру на управляващите дружества Deril Конър казва: -Ако искате хората да се променят, не им се даде възможност за избор. Ако искате да направите голяма промяна, трябва да се убеди напълно в негово настояване нужда от по-голямата част от обикновените работници, 75% от мениджърите и почти всички лидери на организацията?.

За успешната реализация на промени в програмата, трябва да се идентифицират "агенти" или "проводници" промени. "Агент на промяната" трябва да бъде служител на компанията, безплатен запознат с проблемите и начините за тяхното отстраняване. Той трябва да:

• ясно дефиниране на целите и формулира проблема;
• да бъде в състояние да се адаптират целите и задачите, за да се променят;
• да притежават умения за изграждане на екип и за извеждането на това представителите на основните заинтересовани страни;
• толерира несигурността на времето;
• да бъде в състояние да направи оценка на перспективите и резултатите от дейностите за прилагане на промени.

Потенциални "агенти на промяната" могат да станат членове на работната група по организационно развитие и членовете на работните групи по сфери на дейност, където предложената промяна.

За да се преодолее съпротивата на персонала трябва да се анализира тяхното поведение - да се определи връзката им с промените предварително, за да се установят причините за евентуална резистентност.

Въз основа на интервюта, интервюта, въпросници и други форми на управление на организацията, събиране на информация е да се опитаме да разбера какъв тип реакция на промяната ще се наблюдава в организацията, за да видите какви работници, които са или ще подкрепят промените, или ще им се противопоставят, както и във всеки един случай причините за това поведение.

Изолирана форма 2 устойчивост в зависимост от силата и нейната интензивност:

• Изрично форми на съпротива (обикновена опозиция на преструктурирането), които се проявяват под формата на отказ от използването на нови системи и процедури, избягване на допълнително обучение, не присъстват на заседанията, посветени на обсъждането на първо четене промени, чрез затягане на изпълнение на поръчките;
• Скрити форми на съпротива, които са показани в отклоняването на ресурси, задаване на ограничения по отношение на изходящите данни и тяхното съзнателно пръскане.

След идентифицирането на причините за съпротива срещу промяната е необходимо да се изберат най-добрите методи за преодоляването му.

Универсален метод не съществува тук, всеки има своите предимства и недостатъци. Най-често тя се превръща ефективно да се използва няколко метода.

Един от тези методи е, че главата на човека, широко разпространение на необходимата информация за предстоящата промяна. Ако ръководството да убедим хората, че ya3oni станат активни помощници в изпълнението на промени. Въпреки, че това може да отнеме време, особено ако процесът включва голям брой служители.

За да се преодолее препоръчва обучение съпротива, която ще се оборудва своето разбиране за необходимостта от промяна. Тя не трябва да бъде изключен от процеса на обучение, някои групи работници и служители.

Участието на максималния брой служители на компанията в процеса на промяна увеличава чувството за отговорност на всеки за изпълнението на необходимите мерки и ги превръща в активните поддръжници.

Една добре проектирана инсталация за промени, така че:

• идентифицира и формулира съществуването на проблеми;
• за постигане на свобода на експресионни дегустатора;
• осигури подкрепа за неконвенционални решения и иновации.

Много е важно също така във времето, за да подкрепи тези, които се страхуват от проблемите на адаптация към новите условия. Ако е необходимо, те трябва да бъде да води преговори и да сключва споразумения с дори най-уязвими към промените персонал, който също може да смекчи съпротивата на топлина.

Ако предприетите мерки не се постигне желания резултат, е възможно да се прибегне до рокади, но така, че да не водят до допълнителни проблеми и недоволство. Разбира се, когато инициаторите на промяната и техните поддръжници ще получат значително въздействие, е възможно да се прилагат някаква форма на принуда за онези, които не искат да отиде заедно с по-голямата част.

Що се отнася до борбата с враговете на промени между ключовите мениджъри на фирмите, които виждат в преструктурирането на заплахата за собствената си позиция, че в това отношение интересни препоръки дава Джон П. Котър. На първо място, но не и най-ефективният начин, каза той - е да се отървете от такъв мениджър. Освен това е възможно да му даде най-голяма подкрепа, оставяйки го сам със страх. Този мениджър може да бъде включено в ръководния екип, който ще му помогне да се промени отношението към просрочени промяната. И накрая, опитайте се да се определи коя част от него може да допринесе за промяната на компанията и да предложи нова работа. Осъзнавайки, че хората не могат да се адаптират към промените, за да спре борбата с него и с подкрепата на други, за да се създаде среда, която би се проточи неговите сътрудници.

Примери от практиката

Както показва практиката, значителна помощ се предоставя от консултантите за преодоляване на съпротивлението на промяна.

Например, въвеждането на система за контрол на един от консултантите се срещна с неочакван резистентност, и да се промени от страна на персонала. Организационна група за развитие (организационно управление на промяната) е формиран в продължение на проекта, чиято основна задача е да се изпълни препоръките на консултантите, както и координация на участниците в процеса на промяна. форми на съпротива са били идентифицирани в първия етап. Освен това, въз основа на тяхното естество, който е бил идентифициран от основните причини за съпротива.

Въз основа на установените причини в плана за преход включват дейности, които допринасят за преодоляване на съпротивлението на персонала, както и успех, е била осигурена.

При извършване на други диагностични нагласи kompaniidlyaotsenki на персонала, за да се променят, да наблюдава нивото на съпротива и страх от промяна бяха анкетирани служители на фирмата.

също е построена вътрешна система за комуникации на компанията. Тя се превърна в инструмент за комуникация на всички служители информация за целите и напредъка на работата. Възможно е да се получи положителни отзиви.

Всички тези стъпки са консултанти, са помогнали за намаляване на нивото на съпротива на промяната от страна на служители на компанията и ги прилага.

заключение

Разработване на план за прилагане на промените, както и провеждане променят себе си - не е лесна задача. Неизбежно възниква персонал съпротивление, което най-добре могат да забавят времето на промените.

За да се преодолеят тези проблеми с техните компании е достатъчно трудни сили. За това ние трябва да имат голям опит в областта на управление на промяната, както и свързаните с тях ресурси. Като правило, за изпълнението на реинженеринг и други проекти на климата са поканени независими консултанти. Консултанти разработват план за действие, са пряко свързани с изпълнението им, подготовката за въвеждане на оценка, придружена от някои от най-значимите събития и т.н.

Формата и степента на участието на консултанти зависи от естеството на промените, осъществени, корпоративната култура на клиента, присъствието на клиентския опит в подобни дела.

В този процес на клиента и консултанта разработват съвместно механизъм за управление на проекти, реда за взаимодействие, процедурите за информиране относно напредъка на проекта по време на проекта предвиждат обучение лидери на работната група, служителите на реда. Консултанти са активно образоват, да убедят служителите на необходимостта от промени, за да бъдат включени при формирането на програмата за обучение. В резултат на планираните промени се прилагат ефективно, работна група, съставена от представители на предприятието придобива опит за управление на климата и способността да се развиват самостоятелно и задълбочаване на процеса на подобряване на