Мотивация, или как да се получи на служителите да работят добре
Глобалната финансова криза принуди лидерите на българските организации и предприятия решават проблеми в собствената управление на персонала. Оптимизация на работни места, намаляване на административния апарат, структурните промени в предприятията са довели до рязко увеличаване на мотивацията на служителите да съвестен изпълнение на служебните задължения. Въпреки това, дори и в тези благоприятни условия за конфликти управление възникнат със служители, които водят до загуба на изпълнението на работата.
Игор Bakalinski, бизнес треньор Business School КРБ генерален представител на "Международен Смарт партньорство" (United Kingdom)
Основната причина за конфликти с работниците и служителите, на които губят способността да се подобри ефективността и ефикасността на работата, - главата на демотивацията на своите подчинени. Помислете серия от основни правила, които трябва да се знае и да прилага на управителя, който иска служителите да изпълняват ефективно своите отговорности, както и всички му заповеди и инструкции.
Служителят трябва да знае какво се очаква резултата от неговата работа
Изпълнението на това правило се състои от няколко компонента. На първо място, водачът трябва да се ориентират на персонала в резултата, а не на процеса, и се уверете, че служителят ясно да разберат какво този бъдещ резултат. Въпреки това, обикновено има три основни проблема.
1. Служителят, като правило, не чуват това, което той казва, че лидерът, и това, което той иска да чуе. В резултат на това тя изпълнява задачата, която той си е поставил. Началник, за да видите това нарушение е лесно. Ако робът е за изпълнение на задачите, поставени от главата, на отчета за изпълнението на задачата ще бъде в минало време: "Аз направих това, което иска." Ако служителят осъществява собствената си задача, той ще докладва в бъдеще или в сегашно време: "Няма значение какво съм направил, но виж какво перспективи!"
2. или служител, който не знае резултата, не можем да знаем, а процес. Той просто не разбира какво да правят и къде да отида, за да схване за всичко, което имитира заетостта си. Всички усилия на работника или служителя в този случай, са предназначени за избягване на отговорностите, които тя може да се поставят на ефикасен резултат. Това може да се разбира, когато работникът или служителят започва да се защитава: "Аз не съм виновен, аз бях зает и не всичко мога."
3. При кандидатстване за работа, при определянето на допълнителни задачи на всеки служител винаги взема решение за себе си: той е готов да похарчи определена сума на собствените ресурси за наградата, която получават, или не. Когато процесът на мотивацията на служителите никога няма да се стреми да постигне резултат - той не плаща за него.
На второ място, мениджърът трябва да получи от съгласието на работника или служителя за постигането на планираните резултати. Един от основните проблеми в организацията на работата на подчинените си, е, че мениджърът винаги знае точно защо той се нуждае в резултат да се получи. Въпреки това, работникът или служителят не винаги знае какво, служителят може да бъде полезна за този резултат. Един мъж никога не би направил нищо, ако той не вижда своя полза и не го помисли за адекватни ресурси, инвестирани. Ето защо, една от първите задачи на началника на управлението и организацията на персонала ще намерите задължение в организацията на работника или служителя, на когото резултатът ще бъде най-печелившите, както и че той е назначен за тази задача. Ако лидерът на курса иска да получи най-ефективните резултати.
На трето място, добър служител да не се съгласи да се постигне определен резултат, когато тя е да се знае, целия процес на постигането му. Към днешна дата, по-голямата част от които не са производствените процеси, които протичат в българските организации интуитивно. Средната ефективност на процеса с интуитивен изграждането им е не повече от 30-40%, което е почти напълно съответства на ефективността българските мениджъри. Въвеждането на техники за управление, правилната организация на процесите в предприятията, не само в рамките на 2-3 пъти повишава ефективността на работата на специалистите, но и мотивира служителите, които знаят как да получите резултати за постигането му.
Правилно поставен проблем трябва да:
- представляват точно резултата (не процес) като желаното състояние, което е необходимо за постигане;
- определяне на ефективност и експлоатационни критерии желания резултат, който може да бъде лесно и недвусмислено измерване;
- То е ограничено във времето;
- да бъдат снабдени с необходимите ресурси за неговото изпълнение;
- да бъдат персонализирани, че трябва да се определи служител е единствено отговорен за резултата;
- изготвя в писмен вид с задължителната подписа на работника или служителя;
- покаже ползата, че служител ще получи като резултат от неговото изпълнение.
- Неизпълнение на главата на някой от горепосочените претенции, обезкуражава служител как се изпълняват преки задължения, както и за извършване на отделна задача.
Правилно поставен проблем трябва да се провери за определен срок
Доста често е налице ситуация, когато мениджърът, който даде на работа на работника или служителя не може да провери нейната ефективност, в съответствие с неговите условия. Причините могат да бъдат различни, а често и обективни: да причини на началниците, понятието "изгаряне" въпроси, бизнес среща. Това се случва, които възникват на служителя неотложни въпроси. Но ако проблемът не е точно проверени във времето, а след това следващия път, когато един служител няма да бъдат мотивирани за навременното изпълнение на задачите. Поради това, на главата е длъжен да определи краен срок за изпълнение на задачата, в която той ще бъде в състояние да се провери изпълнението му е гарантирано.
Доказан от датата на падежа на задачата трябва да бъдат оценени от гледна точка на тяхната ефективност и ефикасност
Ако управителят не оценява изпълнението на задачата, а след това следващия път, когато един служител не е мотивирано от който и да е резултат, нито на ефективността. При хората, възниква един прост въпрос: "Защо да направите това, ако все още не ценят"
Оценка извършва задачи, за да се визуализира
С други думи, когато се оценява изпълнението на всяка задача лидер е длъжен да хвалят или накаже служителя, в зависимост от постигнатия резултат. Ако анализираме колко често лидери наказват или хвалят своите подчинени, става ясно, че не винаги се случва. В същото време, липсата на такава оценка рязко щатните служители към по-нататъшни действия.
Визуализират задача за оценка трябва да бъдат доведени до останалата част от екипа в съответствие с персонала за ниво на обслужване
Известност или осъждане е един от най-важните фактори, които мотивират служителите и един от най-основният инструмент за управление на персонала. Ето защо много служители са помолени или дори изнудвани главата, така че той не е информация аргумент, свързана с техните професионални грешки, на екипа. Но престъплението, ако отборът не знае за техните успехи.
Размерът на задачи, възложени един служител, не може да бъде равен на функционален мениджър
От време на време се появява на компанията разумно компетентен служител, който започва да се направи, и се справят добре, всичко, което ще кажа. Доволен главата веднага започва да го зарежда всичко, което самият той не разполага с време, за да се направи. И в момент, когато работникът или служителят става почти незаменим, той си отива. Защо? Причината за това е проста. Рано или късно, ръководителят на трансферите на служителите в някои части всички нейни функционални дейности. След като работникът или служителят има възможност да се почувства удовлетворение и по-висока действие, той започва да се види организацията на управителя на системата. От този момент служителят влиза в ново качество с неадекватно състояние. За да работите с такъв дисонанс служителят вече не е в състояние. Първо, той заявява, че е нараснал от позиция, а след това, ако това твърдение не е реакция, служител напуска организацията, и ще търси нова работа.
Налице е твърд лимит: лидер няма право да прехвърля един служител повече от 70% от собствения си функционалност. Това правило има само едно изключение: разрешено прехвърлянето на всички по-функционален служителя записани в резерва с ясен период на преход към по-висока позиция.
Когато мотивацията на работника или служителя да изпълнява функциите и задачите на отделния човек, трябва да се използва в комплексните всички основни видове мотивация
Българските лидери обикновено използват два вида мотивация: принуда и насърчение. Само в изключителни случаи, те включват три повече стимул да се представят добре. В същото време, за мотивацията на персонала в добра работа изисква, че е знаел какви наказания ще получат в случай на повреда на проблема и как да се насърчи успех. Служител важно легитимност на действията си, което означава, съответствие със закона и предишните споразумения с главата, едно преживяване, което той ще получи като резултат от това действие, както и доверието в главата, което той не може да се провали. Само в съзнание прилагането на главата на всички пет вида мотивация за всеки служител, ще се получи желания резултат.
Познаването на тези правила ни позволява да разберем, че първата и основна задача на главата с управлението на персонала не е да се демотивират персонала влизат в една организация, с желание да работят честно и съвестно. Ето защо, на правилните действия на главата, разбира се, да помогнат за правилно формиране на мотивацията на служителите и за постигане на ефективен усърден труд.