Цена лента за масите - studopediya

Първа стъпка: Определяне на цена групата за масите

Чрез определяне на цената, всички фирми са предимно внимателно изучаване на продуктите и услугите, които най-много приличат на формата на техните собствени. Като правило, фирми обмислят други продукти и услуги в рамките на отрасъла. Разбира се, че все още е необходимо, обаче, да се привлекат нови клиенти, не е достатъчно. Основната задача при определяне на стратегически цената - е да се разбере на каква цена хората ще реагират, който ще сравни нов продукт или услуга, с много различни на външен вид на продуктите и услугите, предлагани извън групата на традиционните конкуренти.

Друга форма, функционира същото. Много компании, които създават сини океани привличат клиенти от други индустрии, които използват продукта или услугата, изпълнява същата функция или длъжностни лица за решаване на един и същ основен проблем, тъй като новото предложение, но в същото време да имат напълно различна физическа форма. В случая на работници Модел Т на Ford просто погледна към файтон. Треньорът решава един и същ основен проблем, тъй като колата: превозва пътници. Това предложение обаче тук приема различни форми: в един случай, превоз носи колата в другата - на живо същество. Ford ефективно превръща по-голямата част от които не са клиенти на автомобилната индустрия, а именно -В купувача колички, клиент собствен син океан, изчисляване на цената на своя Model T въз основа на цените за треньора, а не цената на автомобили от други производители.

Ако вземем примера на производството са ангажирани в храна в училище, при формулирането на един и същ проблем е установено, нещо интересно. Уравнението се оказа, включени родители, които се готвят закуска за децата си на училище. За тези деца, родителите има същата функция: готвене закуска. Въпреки това, формата е доста по-различно: мама и татко, от една страна, и закуска в училище кафенето - от друга.

Друга форма, друга функция, проблемът е същото. Някои компании успяват да привлекат още по-отдалечени клиенти. Например, Цирк дю Солей откраднал клиенти разнообразие от вечерни забавления. разрастване на компанията се е появил в част именно защото успя да привлече клиенти широка гама от институции - и различно изглеждащи и имаше различна функция. Така, например, барове и ресторанти, е много малко общо с цирка. И те изпълняват друга функция - да осигури удоволствието от разговора и вкусна храна, която е значително по-различно от визуалното забавление, предлагани от цирка. Все пак, въпреки всички различия на форма и функция, хората отиват в някоя от тези три институции имат една и съща цел: да имат добра вечер.

Да направим списък на всички групи на алтернативни продукти и услуги позволява на мениджърите да видите тези клиенти, които могат да привлекат от други индустрии, както и от neotrasley, какъвто е случаят с моите родители (училище хранене промишленост) или добрите стари молив, които се използват за извършване на домашно счетоводство (промишленост Софтуер за лични финанси). След това мениджърите трябва да се покаже на картата, и обема на тези алтернативи, както е показано на фигура 6-5.

Този подход дава възможност директно да се намери по-голямата част от целевите клиенти и да разберем каква цена купувачите са склонни да плащат за използването им в този момент продукти и услуги. Цена ивица, които са най-голямата група на целевите потребители, а цената е коридор за масите.

В някои случаи, от порядъка на целеви клиенти е много широк. Например, Southwest Airlines цена банда за масите прегърна една група от хора, които са платили средно по $ 400 за билет икономична класа по пътя на кратко разстояние и 60 щатски долара за пътуването в една и съща точка на машината. Тук най-важното - не слагайте цената въз основа на конкурентите на вашата индустрия, и да го зададете в зависимост от цените на заместители и алтернативи във всички отрасли и neotraslyah. Ако една и съща Форд ръководи от цената на други производители (и техните коли са на стойност повече от три пъти по-скъпо от файтон) Модел Т никога не би трябвало да има такъв голям успех на пазара.

Втора стъпка: Определяне на нивото в рамките на коридора на цените

Много други компании са създали стратегически цена в горния край, за да се привлекат масата на целевите купувачи. Сред тях - групата със своята марка DuPont ликра - за специални химикали компанията Philips - да флуоресцентни лампи ALTO, SAP - за техните продукти в производството на разработка на софтуер и бизнес приложения от Bloomberg - финансовата софтуера.

От друга страна, фирмите, които не разполагат с патенти и достатъчно стабилни, за да защитят своите активи, по-скоро трябва да определи цени, с акцент върху средните стойности на коридора. Що се отнася до компании, не разполагат с такава защита, те трябва да се дава сравнително ниска цена. В случай на Southwest Airlines при условие че нейните услуги, които не могат да бъдат патентовани, компанията не е имала и ексклузивни активи, тъй като цената на билетите е прилаган в долния край на коридора - до нивото на цените за пътуване в автомобила. Компанията би било разумно, ако цените ще присвои стратегически, с акцент върху стойностите са в границите от центъра към долната граница на коридора, в присъствието на най-малко един от следните фактори:

предложение на компанията да създаде син океан се характеризира с постоянно високи и ниски променливи разходи.

"Мрежови външни" силно влияят на привлекателността на продуктите.

структура на разходите на компанията има положителен ефект икономии от мащаба и обхвата. В тези случаи увеличението предлага значителни предимства по отношение на разходите, така че назначаването на цени, като се има предвид обема става още по-важно.

Цена лента за масите, не само изтъква стратегическото цена зона, насърчава океана на търсенето на нови видове, но също така ви казва как, може да се наложи да се промени първоначалната цена, изчислена за да се постигне този ефект. Когато имате продукт или услуга ще бъде изпитание за коректността на създаването на стратегически цена, вие сте готови да преминете към следващата стъпка.

От стратегическо ценообразуване да се насочите струва

Целева струва (целева струва) - разходи за целта - следващата стъпка в стратегическото съгласуваността - е пряко свързана с един от аспектите на бизнес модела, като печалба. За увеличаване на потенциалните печалби от реализацията на идеята за сини океани, компаниите трябва да започнат от стратегическа цена и след това се изважда от него желаната печалба, за да получите целеви разходи. Особено важно е да се започне от атрактивната цена за клиента, а не да я възложи чрез добавяне на разходите и печалбата, разбира се, ако искате структура с нестопанска цел на разходите, което също ще бъде трудно да се приложи потенциалните имитатори.

Въпреки това, ако целевата остойностяване се контролира от стратегическо ценообразуване, като правило, тя е доста агресивен. Част от проблема в изходна стойност на целта може да бъде решен чрез създаването на стратегически профил, който има не само разминаване, но също така се съсредоточи, тъй като принуждава компанията да намали разходите. Припомнете си, като намали разходите на фирмата Цирк дьо Солей, отказват скъпи номера, свързани с животни и "звезда" или запазена компания Ford, произвеждащи Model T в един цвят и промяна само с няколко опции.

Понякога тези намаления са достатъчни, за да се постигне целевата цена, но често не е така. Вземете, например, тези нововъведения, които са влезли Ford, трябва да излязат с цената на една агресивна цел модел T. Ford трябваше да се откаже от стандартната система на производство, в който колата от начало до край събиране на опитни майстори. Вместо това, Ford въвежда поточната линия, на мястото на опитни майстори неквалифицирани работници, които са работили по-бързо и по-продуктивни, да изпълняват своята всеки малък операция, като по този начин намаляване на производството Модел T 20-1 до четири дни, а също и за намаляване на броя на работните часове от 60 на cent.3. Ако Ford не е въвела тези иновации за намаляване на разходите, то не би могло да се реализира печалба в определени стратегически цена.

Ако вместо това, като Ford, търсене и намиране на творчески начини за достигане на целевата цена, компаниите са изкушени да се надценяват стратегическото и или цената или отрежете полезност, те няма да стъпка по-близо до златните-сини води на океана. За да се достигне до целевите разходи, компанията има три основни лостове.

Първата е да се рационализира действията и въвеждане на иновации, за да се намалят производствените разходи на всички етапи от производството до разпределението. Възможно ли е да се замени на суровините, необходими за създаването на продукт или услуга, които не са конвенционални, по-евтини материали - например, за да превключите от метал с пластмаса или прехвърляне на информация и сезиране услуга от Великобритания до Бангалор? възможно да струва скъпо ли е, но добавя малко работни места за намаляване на стойността, отменят или да се намери възможност за аутсорсинг? Мога ли да променя местоположението на вашия продукт или услуга, да ги премествате от скъпо към по-евтини райони, както направи на Home Depot, IKEA и Wal-Mart - фирми, ангажирани в търговията на дребно, или Southwest Airlines, които се преместили от основните летища в средното? Възможно ли е да се намали броят на части и производствени стъпки, промяна на самия производствен процес продукт, както е форда въвеждане на инлайн конвейер? Може ли да се прилагат компютризирани работа за намаляване на разходите?

Като се има предвид високата цена на труда в Швейцария, Swatch е успяла да постигне резултати, само чрез радикални промени в методите на продукти и производство. Така че, вместо да се използва традиционният метал или кожа, мостра започва да прави пластмасови часовници. В допълнение, инженерите на компанията са в състояние значително да опрости часовник механизъм, намаляване на броя на части с двеста и петдесет такъв. И накрая, инженерите са създали нови и по-евтини методи за сглобяване; Например, вместо на часовника на зъбни колела, свързани с ултразвуково заваряване. Заедно, промени в дизайна и производството позволяват Swatch за намаляване на преките разходи за труд с 30 по-малко от 10% от общите разходи. Това нововъведение направи възможно да се създаде структура на разходите, с които, както и че е трудно да се конкурират позволено Swatch да доминира на пазара на масови часа, за да се получи прилична печалба. По-рано през този пазар доминиран азиатски производители със значителни запаси от евтина работна ръка.

В допълнение към оптимизиране на процесите и въвеждането на иновации в областта на намаляване на разходите, има и втори лост, на който компанията може да докоснете, за да поеме разходите за целта - това партньорство. Отивате на пазара не е правилна с нов продукт или услуга, много компании се опитват да извършват самостоятелно всички дейности от производството до разпределението. Често причината за това се крие във факта, че те считат за продукта или услугата, като платформа за създаване на нова сграда. И понякога това е просто следствие от факта, че дружеството не е разгледал други външни възможности. Партньорството дава възможност на компаниите да получат бързо и ефективно необходимите способности, като същевременно намаляване на разходите. С него компанията може да се възползва от опита на други компании. както и да се възползват от икономии от мащаба. Партньорството може да включва и попълване на липсата на възможности чрез сливания и придобивания, където е по-лесно и по-бързо опция и ви позволява да се възползвате от подходящ специалист, Зоуи, която вече е на разположение на другата страна.

Например, способността му да се постигне необходимият IKEA разходите до голяма степен обвързани партньорство. Фирмата се стреми да купуват материали и продукти на най-ниските цени, уд го etsya като си партнира с около хиляда и петстотин индустриални компании в повече от петдесет страни. Поради този фактор IKEA гама, която се състои от около двадесет хиляди видове стоки, направени възможно най-бързо и най-ниските цени.

Имайте предвид също така, базирана в немската компания SAP по - световен лидер в разработването на софтуерни приложения за бизнеса. Създаване на партньорства с Oracle, SAP е спасил стотици милиони, ако не и милиарди, на долара, за да се развива и производството по-високо качество централна база данни, създадена от Oracle, без която SAP -R / 2 и R / 3 основни продукти би било невъзможно да се развива. SAP отиде по-далеч и поканени да водещите консултантска фирма партньори като Capgemini и Accenture, което ще нощ и без допълнителни разходи, за да получите в техните продавачи обезвреждане действайки в своите интереси по целия свят. Докато Oracle трябва да понесе високата цена на nizmerimo много по-малък в продажбите размер персонал, SAP е в състояние да се възползва от силните глобални мрежи Capgemini и Accenture е, за да ги използвате, за да достигне до своите целеви клиенти, и SAP не е отразено в разходите.

Въпреки това, понякога не е рационализация, без иновации в областта на намаляване на разходите и не партньорство не помогне на компанията да отговори на целевите разходи. Това ни води до третия лост мю, че компаниите могат да използват, за да се постигне желаното ниво на печалба, без да се засягат стратегическото цената: промяна в модела на ценообразуване индустрия. С помощта на променящите модела на ценообразуване - а не на нивото на стратегическите ценови компании често могат да се справят с този проблем.

В допълнение към подвижния модели Blockbuster и под наем IBM модел, компаниите са използвали няколко по-иновативни модели на ценообразуване, за да спечели от продажбата на стратегически цена. Един такъв модел се нарича временно ползване на собственост. Тя се радва на компанията на NetJets на Ню Джърси, който е в съответствие със самолет модел на разположение за широк спектър от корпоративни клиенти, не се купуват целия самолет, както и правото да ги използва в рамките на определен период от време. Друг модел, наречен slayssher когато мениджърите на публичните средства осигуряват високо качество на услугите за управление на инвестиционен портфейл - по традиция се предлагат на богати клиенти частни банки - малки инвеститори, като продават не на целия портфейл, и само една малка част от него.

На Фигура 6-6 показва как стойността на иновации обикновено максимизира печалбата използване на три-горе лоста. Както се вижда от графиката, компанията започва от стратегическа цена, от която са извадени целевата печалба, за да се получи на целевите разходи. За да се постигне целевата цена, която поддържа печалбата, компанията има две основни лостове: един от тях е да се рационализира и провеждане на иновации за намаляване на разходите, а другият - в партньорство. Когато не може да осигури разходите за целта, въпреки всички усилия за създаване на бизнес модел с ниски разходи, компанията трябва да се свържете с трета ръка - цена иновации - и да го използвате, за да се реализира печалба от продажби на стратегическото цена. Разбира се, че ценообразуването на иновациите може да бъде създаден и когато все пак успява да осигури целеви разходи. Когато компаниите успешно предлагат съответства на бизнес модела, по отношение на печалбата, така че компанията е готова да се премести в последния етап в последователността на синьо стратегия океан.