Бюджет на проекта основни понятия - управление на проекти

структура на бюджета се определя от разходите счетоводен план конкретни сметки по проекта. Обикновено това е достатъчно на традиционното определение на счетоводния сметкоплан. Бюджетирането е планови или по плана на разходите разходи. Това означава, че бюджетът трябва да даде представа, кога, колко и за какво ще бъдат изплатени парите. Следователно, не е възможно да се използват всички методи за представителни разходи, най-важното - да се отговори на практическите изисквания на заинтересованите страни, заинтересовани от тях, установените стандарти и отговори на въпросите, представляващи интерес за заинтересованите страни по проекта.

Тъй като представянето на бюджета могат да бъдат:

• календарен график на разходите;

• матрица Разпределяне на разходите;

• колонен струва диаграма;

• графики на кумулативни (кумулативни) разходи;

• линейна диаграма, разпределени във времето, общите разходи;

• Кръгова диаграма структура на разходите.

В различни етапи на проекта, разработен различни видове бюджети, които се различават като дестинация, и необходимата точност. Както се вижда от таблица. 9.1 допустим бюджет грешка е значително намалена с напредването на проекта.

Бюджетът на проекта е подобен на изчислената текуща цената на бизнес единица. Основната разлика е, че то обхваща целия проект от начало до край, а бюджетът за бизнес единица е изготвен на тримесечна или годишна база. За по-добър контрол на бюджета на проекта трябва да бъде разделена на две части: на бюджета на преки и непреки разходи на бюджета.

Бюджетът на преките разходи е основният контрол и мониторинг инструмент за мениджъри на проекти и участие в функционални ръководители на отдели по проекта. Това включва разходите (заплати, пътни разходи и т.н.), на всички членове на екипа по проекта, извършващи определени задачи, както и:

• Цената на закупените материали;

• цената на отклонение от стандартното използване на технологии;

• Цената на въвеждане в експлоатация на проекта на продуктите;

• други преки разходи.

От друга страна, преките разходи трябва да бъдат представени, както следва:

• бъдат разбити точно по проект на структурата на задачите на ниво;

• включва седмичните разходи за труд, материали (закупени или произведени по договор), и така нататък за всяка задача и средноактивни елемент на проекта;

• включват разходите за режийни, които са пряко свързани с разходите за труд и материали;

• обобщава различните задачи, изпълнявани от участващите организации;

• Осигуряване на резерви за управление (т.е. да оставят някакъв резерв от време и разходи "за всеки случай").

Бюджетният процес поставя значителен натиск не само върху управлението на проекта, но и на отдели и звена, както го прави следната алтернатива: "Ако държите в рамките на бюджета, който работи ефективно, и ако надвишите бюджета, работата се извършва зле."

Това изискване обаче често не се отнася за реални бюджети, тъй като и двете са създадени и се изпълнява при на определени фактори на налягането, както обективни и субективни смисъл. Така например, ръководител на проекта, нает от работата PA, често са принудени да се съгласят с бюджет извършено без нейното участие, което изглежда нереалистично. В противен случай, той може да се чака за отхвърлянето на договора. Въпреки това, ако той е съгласен с бюджета, който очевидно не отговаря на определените срокове и наличните ресурси, веднага след като постигането на резултатите изискват разходи в излишък от планирания бюджет, мениджърът ще трябва да обясни проблема, независимо от факта, че бюджетът е бил от самото начало е настроен на твърде ниска.

Въпреки това, с рационална организация на цел управление на проекта на бюджета се състои предимно от определяне на истинската цена на стойността на проекта за компанията. Ето защо, ако ръководителят на проекта ще отнеме от бюджета, които по същество се простира отвъд приемливото в стъпка оправдае цената на 15-20% грешка (таб. 9.1), е вероятно, че тя не се ограничава до обяснения на най-висшето ръководство на мотивите на дружеството за превишаване на разходите, но ръководителят на проекта губи работата си.

За да се избегне това, американският учен М. Tomsett предлага мениджърите да направят своя собствен бюджет за проекта поради следните причини.

1. Вие сте отговорни за отчитането на бъдещите разходи по проекта и възможността да прекарат своите бюджети. Това не е възможно, ако използвате някоя от предварително зададените бюджет.

2. Като ръководител на проекта, трябва да знаете по-добре от всеки друг, колко е този проект. Бюджетът, който ще бъде изграждането на финансово измерими цел, която трябва да отговаря на следните критерии: 1), за да ви даде възможност за измерване на успеха на проекта, 2) да служи като начин за измерване на вашата компетентност като ръководител на проекта.

В проектобюджета, изготвен, наблюдават и извършват независимо от бюджетите на бизнес звената и бюджетите на цялата компания, като:

1) Проектите не се повтарят. Byudzhetі)! отдели се приготвят всяка година, а често се преглеждат на всеки шест месеца (а понякога и по-често). Проекти също zakapchivayut живота след тяхното изпълнение, проектът не е свързана с времето на фискалната година. По този начин, на преразглеждането на бюджета на проекта е нежелателно, освен за откриване на грешка в първоначалния бюджет вариант или в случай на внезапни промени в средата, в която се извършва по проекта;

2) в ръцете на ръководителя на проекта е прекия контрол на изпълнението на бюджета. бюджети Отдел често зависят от отношенията между няколко отдела: директорски кабинет предвижда лимит на разходите за всеки отдел, обикновено въз основа на данни, предоставени от друг отдел; но решения за системата, а персоналът се вземат от висшето ръководство. Проектът, от друга страна, използва бюджет по два начина: 1) използване на наличните ресурси - персонал и постижения - които вече са включени в бюджета и управлението на Министерството; 2) ограниченото използване на външни ресурси, които се занимават само временно. Наемането на допълнителни служители в отдел обикновено води до постоянни разходи; допълнителен служител на проекта обикновено включва съществуващата в разделението на властите;

3) за успеха на изпълнението на бюджета, е тясно свързано с стриктното спазване на работния план за плана на проекта и ресурс. Бюджет Успехът зависи от това колко добре ръководителят на проекта е планирано изпълнение на всяка фаза, както и дали работници от екипа по проекта набор график. Ако забави изпълнението на някаква работа или етап на проекта се дължи на необходимостта от повече време и човешки ресурси, отколкото е била определена, това ще се отрази на бюджета на неблагоприятните последици под формата на увеличаване на разходите за изпълнението на проекта.

Подобни правила следва да се прилагат (поне в идеалния случай) управители на всички подразделения на компанията, със собствен бюджет. Всеки мениджър трябва да е отговорен за липсата на бюджет и нивото на излишък, съответно, от превишени разходи. Но на практика, само малка част от дружествата стриктно спазва това правило. От друга страна, само на няколко компании позволяват на мениджърите на отдели, за да зададете бюджетни нива, което е наистина необходимо за проекта се извършва в отдела.