Препоръки за изграждането на WBS

Съставна структура на работата

По време на разработването на проекти ние сме идентифицирали резултати, съответно, stvuyuschie всички заинтересовани страни. Но не можем да очакваме да работят въз основа на списъка на изходните резултати. За да започнете планирането на проекта, ние трябва да ги превърнете в отделните части на работата, която трябва да се направи, за да завърши проекта. За да направите това ние се нуждаем от йерархична структура цялата работа, ISR (workbreakdownstructur, WBS).

Йерархичната структура на работата е централната точка на планирането на проекта. Без това е невъзможно да се определи работата, която трябва да се направи, за да завърши проекта. Не се знае точно това, което е необходимо да се работи, ние не можем да се определи стойността на проекта или да създадете график на проекта.

Как можем да следи за изпълнението на проекта, или да се определи размера на средствата, необходими за завършване на проекта, без да се налага данните за разходите или проект спрей-Saniya? Изискват се средства за проекта, и ще предоставят на времето-ТА те не могат да бъдат определени без график. Не можете да насрочите на потока от средства за завършване на проекта, в точното време, без да е бюджет за времето. Непозната на извършваната работа по проекта, не е възможно да се извърши задоволително управление на риска. Всичко това не може да стане без Структура на разпределение на работата.

В RMVOK работа структура на проекта разлагане се определя като:

Произведения, които не са в WBS е извън границите на съдържанието на проекта. От тази дефиниция, разделение WBS можем да научим метод за идентифициране на работа, за да се извършва за всички необходими документи по проекта. Както ще видим по-долу, този метод в много проекти, за да се определи около 95% от необходимата работа.

Създаване на WBS лесно. На първо място е необходимо да се раздели на проекта в няколко подпространствения-обекти. Всяка от подпроекти, от своя страна, може да се раздели на няколко по-podpodproektov. Така че, той трябва да бъде последователно се разделят на проекта си на части, докато, докато достигнете желаното ниво на детайлност. Тя се нарича ниво на пакет-ING работа. Това е най-ниското ниво на контрол, който искате да управлявате ръководител на проекта. Въпреки това, други членове на екипа по проекта могат да живеят-продължиха разделение на техните части на проекта до допълнителни нива.

Причината за ефективността на предложения метод е, че тя се основава на принципа на "разделяй и владей". Ако се опитате да свика заседание, в което той предлага да се направи списък на всички произведения на проекта, резултатите едва ли ще отговаря-аблатив. На тази среща, ще има ниска степен на фокус-ност, вниманието ще се премести в една област и добре дефинирана списък на произведения ще бъде само за тази област за сметка на останалата част от областите на проекта.

по-горе проблем може да бъде решен чрез разделяне на проекта на по-малки проекти или продукти по проекта. Когато правим това, ние можем да приемем, че всеки един от тези под-проекти ще създаде един или повече от резултатите на проекта като цяло. Подобие Ним същия начин можем да разгледаме SRI като продукт ориентирана декомпенсирана-zitsiyu. Това ви позволява да се превърне методология за управление на проекти е еднакво добре Рабо топи в много големи и много малки проекти или програми. На горните нива на проектите, особено на големи проекти, понякога е удобно да разглеждат такива ранни нива на разпадане като продукт на разлагане. Това е възможно, тъй като в по-големи проекти могат да бъдат групирани в предоставянето на по-големи резултати, които могат да бъдат наречени продукти.

Така че, в началото на проекта е разделена на под-група. Тези подобекти са допълнително разбити на podpodproekty и така нататък. D. По този начин, най-големият проект, който можем да си представим, може да бъде разделен на подпроекти. Тъй като всеки от | подобекти в себе си може да се разглежда като проект, който и да е голям проект може да бъде представен като семейство от по-малки проекти, свързани.

Проектът може да се види като микрокосмос на макрокосмоса, или и двете. На всяко ниво на йерархията по отношение на управителя, отговорен за мошеник неразчленен част от проекта, има отделен проект, за които той е отговорен. Всеки проект е част от по-голям проект, а всеки проект има подобекти. Всичко зависи от местоположението, което да гледате.

Помислете за този пример. През 60-те години на полет проект се реализира в САЩ chelove поглед към Луната и след това се върнете към Земята. В този много голям проект преподаване-актуализира себе си много хиляди служители. Мениджърът на проекта е живял във Вашингтон и прекарал по-голямата част от времето си взаимодейства с Конгреса на САЩ и други правителствени агенции.

Когато програмата "Аполо" достигна връхната си точка, тя е наистина да се превърне в много голям проект. В нейното изпълнение от около 40 000 души са заети в същото време. Тази програма включва "Сатурн-5" носител ракета първия етап двигател на създаването на проекта. Проектът има своя мениджър и много служители. Развитието носител ракета проект мотор участват няколко институции, разположени в различни части на страната. проект за разработване на двигателя се извършва на различни места, както и няколко хиляди души са работили по него. В този проект се, има и други проекти: проект за изпитания, проектът на горивни системи, охладителни системи, проекти и др ...

Въпреки че обемът на работата по проекта за създаване на ракетен двигател носител е много сериозно, то представлява само една малка част от програмата "Аполо". Така че в зависимост от това място, което заемат в йерархията на програмата, можете да се ръководител на програмата, мениджър на проекта или под-мениджър разгледа.

От практическа гледна точка, по-високата нивото на ръководителя на програмата или управителя на проекта няма никакъв смисъл, за да следите всички най-малките компоненти на проекта. Той, в неотложни публични-STI, че не е необходимо дори да знаят за тях. Така че ние можем да видим, че много големи проекти, се изразяват в по-малки проекти или подобекти. Подпроекти себе си отделен проект със свои собствени закони и собствените си йерархична структура-тура работи са. Всеки проект може да бъде част от по-голям проект, или макрокосмоса, и всеки проект може да има по-малки проекти, или микрокосмос.

Важно е да се подчертае, че този метод е ефективен за проекти или програми от всякакъв размер. Инструменти и методология за каквито и да е Мерс са едни и същи. ISR - инструмент, който ви позволява да се прекъсне всеки проект, в по-малки проекти, които са лесни за управление.

Крайният резултат от развитието на WBS е за идентифициране на групи на отделните части на работата. Отговорността за всяка такава елементарна работа трябва да бъде поверено на един от членовете на екипа на проекта. Основната задача на съставяне на WBS, ние заключаваме, etsya в разделянето на проекта на подобектите до известна степен на подробност, че ВЪЗМОЖНОСТ ЗА ще разпределя елементарна работа.

Ако голям проект, изготвяне на IDE може да спре на доста високи Урс не. Това може да е степен на контрол на ръководителя на проекта. Както вече споменахме, на нивото на WBS се нарича работни пакета. Трябва да се разбира, че при това високо ниво други мениджъри, участващи в проекта, ще извърши допълнително разделение на най-ниското ниво на първоначално разлагане надолу към отделните операционни части.

Следователно, най-ниското ниво на всяко описание на проекта трябва да бъде индий-индивидуална част от работата, която може да се извършва от едно лице (или група от хора). Този човек (или група) всъщност ще си свършат работата, а не да управлява нейното изпълнение. Това ниво се нарича ниво на задачи (tasklevel) или ниво на операциите (activitylevel).

В тази област, терминологията, все още се променя и идиот не са ясно определени, искат да създадат тези условия. WBS разбива проекта надолу в управляеми части, но спира на нивото на работния пакет. Най-ниското ниво се счита за работния пакет, че ръководителят на проекта трябва да държи под прякото му управление. Тогава може би пакет дял на разстояние-Ther работи, преди да щракне осъществяване на конкретни действия. Работни пакети могат да бъдат разделени в експлоатация (activitiesy), което от своя страна може да се раздели на задачи (задачи).

В RMVOK тя посочва, че най-ниското ниво е нивото на работния пакет WBS. Мениджърите работят пакети вече са собственици да извърши допълнителна работа по разделянето на проекта на подобектите и работни пакети. В обикновения смисъл на задачи или операции на ниво считат най-ниското ниво на крайната ISR.

Препоръките ми са, че строителният ISR за задаване на една цел: да се определи цялата работа, която е необходима за извършване на проектно-ТА. Ако се опитате да се развиват едновременно ISR organizatsionnuyudiagrammu (organizationchart) сметкоплан (charto / assoipts) или решаване на всички други организационни задачи на проекта, че е много вероятно, че основната цел не може да се постигне. Тези елементи, организационна структура (OV5organizationalbreakdownstructure-) и сметкоплана (charto / assoipts) трябва да бъдат отделени от елементите на ISR свързани елементи чрез ISR по-ниски нива.

Системен подход за съставяне на разпределение на работата структура

В момента сме разделили проекта на подобектите и продължава до разпадане, ние все още не са достигнали нивото на работните пакети. Ако проектът е малък, нивото на работните пакети може да се сравнява нивото на задачи или операции, които действително извършени Рабо това. В по-големите проекти в работния пакет може да бъде вашия мениджър, който продължава INH-подробно работи, докато не достигне нивото на задачи или работни места.

Наложително е, че всеки един от най-ниските нива на разлагане са назначени само един човек, който отговаря за работата по този компонент, независимо от това дали е работен пакет, задача или работа.

Каква е следващата стъпка? Ние идентифицирахме цялата работа по проекта. Но в действителност, ние бяхме в състояние да се идентифицират около 90% от общата сума на работата, която трябва да се направи. Сега ние трябва да можете да определите по-точно друга необходима работа.

В съответствие с всички на теорията на системи за управление на работа, тя се разглежда като система, в която работата е процес на преобразуване на входните елементи в теб-Khodnev. Прилагането на тази теория до ниво проект, можем да опишем проекта като процес на трансформация на входните елементи (ресурси, пари, усилия) за извеждане на елементите ченгета (резултати) на проекта.

Ако приложим тази теория в нашия йерархия на работа, можем да кажем, че всяка задача на най-ниското ниво на WBS е процес, който преобразува входните елементи в края на седмицата. Входни елементи представляват това, което трябва да се получи изпълнителен Тел задача от някоя друга част на проекта или външни за otno-sheniyu източник на проекта. Изходни елементи трябва да бъдат предадени в някоя друга част на проекта или да са за доставка на проекта или на състава - управляващата.

Ние можем да прилага тези понятия във връзка с определянето на нашата работа. Всеки човек, който отговаря за изпълнение на задачата, ще се вижда от други задачи, в търсене на това, което е необходимо, за да изпълни тази задача. Тя също така ще проучи други части на проекта, на изхода на който трябва да бъдат делегирани елементи на своите задачи. По този начин, всеки член на екипа на проекта, трябва да погледнем към входа и изхода елементи Nye най-малко два пъти. Всички елементи за въвеждане проблем, трябва да произхождат от нещо вътре или проект от външен източник. Всички изходни позиции, трябва или да бъдат прехвърлени към друга цел на проекта, или директно да бъде част от резултатите на проекта.

Входни елементи, които не са характерни външни източници или към други задачи на резултатите от проекта трябва да бъдат добавени като продукция за други задачи на проекта. Изходни елементи, които не трябва да бъдат взети в други части на проекта или не на изхода от проекта като цяло, може да се разглежда като допълнителна работа. По този начин, можем да идентифицираме почти всички допълнителната работа, все още не е включена в плана. В допълнение, можете да изхвърли всички плана на проекта вече са включени в работата си, което може да се разглежда като "прекомерна украса."

И накрая, има опция за изключване на работа се припокриват. Кои проблема с употребата-Nitel когато входен елемент е намирането на някои проблеми, за това, за да се гарантира, vayuschih същите или почти същите входни елементи, е възможно да се премахне една или повече от тези проблеми.

Речник съставна структура на работата се използва за разширяване на информация за всеки елемент от WBS. За всеки елемент, тя трябва да включва описание на елементите на работния график Тарн и продължителност, бюджет, всички свързани с тях компоненти и операции, отговорна организация и свързаните с това рискове.

Допълнителни структури проекти разпадане

Трябва да знаете, че проектите се използват и други видове разлагане. Въведете ISR, която току-що обсъдени, за да се използва само за определяне на индивидуални работни парчета, за да се извърши в проекта. Execu-опит за повикване на този вид разпадане в други области може да доведе само до объркване, както и определението на работата няма да бъде толкова ефективен, колкото е необходимо.

WBS трябва да се разграничават от други структури на разлагане.

Йерархичната структура на договора (ContractualWorkBreakdownStructure, CWBC). Това разлагане структура се използва за определяне на счетоводната информация и насрочване на информацията, че продавачът предоставя на купувача. Обикновено това не е толкова подробни, колкото ISR, който се използва за изготвянето на работния план.

Organizatsionnayastruktura (OrganizationalBreakdown Структура, OBS). Основната цел на тази структура - показват, организацията на ресурсите и хората, които работят по проекта. Работата по компоненти OVS, представена в ISR са показани свързан с група от ресурси и осигуряване на изпълнение на работата.

Ierarhicheskayastrukturaresursov (ResourceBreakdown Структура, RBS). Това е по-подробна версия на OVS, в които RBS обикновено се прехвърля на индивидуално ниво.

BOM (Bill на материала, ВОМ). В тази структура Кръглозвенн-nents включени различни продукти в йерархичен ред. Стоки с промишлено значение, в състав от употреба, уреждащ възли и възли на по-ниски нива са представени като "клонове" на йерархията.

Определяне на обхвата на работен пакет (член на отчетния период)

При изпълнение на всяка задача, която да е по-голямо от времето между заседанията, посветени на напредването на проекта. Например, ако се провеждат срещи всяка седмица, по време на изпълнение на всякакви задачи, не трябва да бъде повече от една седмица. Това правило е особено полезно в случаите, когато е време да се отчитат по изпълнението на графика на изпълнение на проекта, тъй като в този случай няма да се налага да чуят съобщенията, че някои от задачите, изпълнявани от 25%, 30% или 80%. На редовни заседания дирижиране на напредването на проекта, напредъка, постигнат в изпълнението на задача, може да се отчете като "прекратяване" (100%), "изпълнение" (50%) или "да не извършва стъпки" (0%). За всяка задача, която не може да се докладва, че е в състояние на "производителност" (50%) при две последователни срещи по проекта напредва.