Ние изграждаме стратегически визитка

Бег. отдел заместник. Head, София

Отразено в една схема на стратегическите приоритети на растеж на реалния. Но как да го направя бързо и ефективно? Член на Общността съветва Сергей Tretiak да се откаже от Excel, Visio или PowerPoint, както и чрез приемане на BPM-система, която да разгледа заедно с него по няколко начина, за да формират стратегическата карта.

Стана така, че нерешен или лошо решен методологически въпроси на целеполагане и докладване, се изразяват в тромави процедури за целите на разработването, процесите на събиране и обработка на данни, отнемащи много време, за да огромните разходи по време на високо платени топ мениджърите (безкрайни срещи), които от своя страна са методологически въпроси, които не са необходими, но "кожата" човек се чувства, че нещо в "процеса" не е така. Тъй като корпоративни процедури, одобрени от най-високо длъжностно лице, дори топ мениджър и средни управленски кадри работят в него, ако е вярно, не е ли някакъв начин да се получи около него или да го подобри. Това се случва, че процедурата не съществува.

Да предположим, че в процеса на определяне на целите бизнес планирането на годишния цикъл прилича на фигура 1. За простота, ние представляваме процеса на разширяване, без да навлиза в подробности и без отношение на стратегията. В четвъртия етап на процеса, че е необходимо по силата на Корпорацията на базата на концепцията за методологията на балансирана система от показатели (BSC), формиране на стратегически картата на целите на ниво фирма (дъщерно дружество, наричано - ДК). За краткост и акценти от обхвата на тази статия, за да разгледа всички етапи няма.

Предлага се да се обсъди създаването на стратегическа карта (IC), като се използват BPM-системите и да се направи оценка на възможните варианти за образуването на Обединеното кралство по отношение на използваемостта, видимост и отнема много време.

Фигура 1. Пример за процес целеполагане рамките на една година бизнес планиране на фирмата

Защо, по принцип, е необходимо стратегическо карта? В идеалния случай, тя позволява компресиран, късо съединение за прехвърляне на стратегическите приоритети на растеж за периода на планиране. В този случай, приоритетите са взаимосвързани бизнес логика (логика на процеса, формула за изчисление, натрупаните статистически данни) и не са изброени в азбучен ред. Е, ако НК покажете текущата действителната стойност, процентът постигане на целите, при определени условия, може да е добър инструмент за "ориентацията на върха" в начина, по целия нещата по основните въпроси. Това ще образуват визуална и управленски отчети въз основа на Великобритания и Щитове (табло) за нейните ключови показатели.

Той покани да стане по два начина за това как може да се изгради компания от Обединеното кралство, както и анализ на плюсовете и минусите на всеки от тях.

Първият подход, "стратегическите цели показатели + = + разлагане на проекти / планове"

На Фигура 2, различните елементи са подчертани в методологията на BSC: перспектива, стратегическа цел, индикатор (измерване мишена), план за действие / проект. При този подход стратегическата цел е BPM-елемент на системата.

Постигането на стратегическите цели гарантира изпълнението на неговите три компонента - индикатори (габарити цели), цели мениджърите на средно ниво (разпадане на целите), планове за действие / проекти.

Фигура 2. Пример за стратегическите цели на фирмено ниво, на TC - търговски център

Във Великобритания само показва нивото на стратегическите цели на компанията, в този случай, се появява картата на стратегия, например, както е показано на фигура 3.

Фигура 3. стратегическа карта на компанията в първия подход. Причинно-следствените връзки между стратегическите цели не винаги са очевидни

В първия подход, съставът на показателите, измерващи "съзвездие" от стратегическите цели във Великобритания може да се променя от година на година до голяма степен.

Вторият подход: "Индикатори + проекти / планове"

Във второ изпълнение, целта не е част от BPM-системата на стратегическите цели, намиращи се в документите за планиране описателни - да станат лидери, да бъде в челната тройка, за да отговарят на клиента по-добре от всеки друг, и т.н. Основната част от работата се извършва с индикатори на контролно измервателни прибори. "Gap" между планираната стойност и действителната стойност на индекса за последния период определя посоката на персонала фокус, със сигурност в случай, че показателите "поддържа" стимулация системи (фигури 4 и 5). Неразделна индикатори на ниво са в зоната на отговорност на топ мениджърите. Разбиване на индикатори за нивото може да отиде "надолу" през нивата на организационната йерархия, ако е необходимо - преди един обикновен служител.

Така например, на нивото на търговския директор на компанията, отговарящ за приходите във всички канали за разпространение и за приходите по конкретни продажби Калам се срещне неговите заместници (Фигура 4).

Фигура 4. целевото ниво на производителност с разлагане

Фигура 5. предвиди фуга и действителните стойности на експонентата "QoS курс" на

При втория подход, съставът на показатели от година на година до голяма степен остава стабилна, варира в голяма степен само портфейла на проекти за развитие, чиято цел е постигане на нови целеви стойности на показателите.

Всеки индикатор е представен в BPM-система, при условие, че метод за изчисляването и критерии за оценка - случаите, в които реалното му стойност ще се признават като незадоволително, задоволително, добро или отлично.

Планирани стойности на параметри са постигнати чрез прилагането на планове, проекти за развитие (инициативи), както и чрез бизнес процеси са оптимално подредени компанията: процесите на управление, първични и вторични бизнес процеси.

Във второ изпълнение стратегически карта ще изглежда като, например, както е показано на фигура 6.

Фигура 6. стратегическа карта на втория подход. Причинно-следствените връзки са по-очевидни, отколкото в първия подход

Обобщавайки, можем да формулираме стратегическите възможности за компаниите за кредитни карти, които включват:

1. Само на стратегическите цели
2. Само мерки
3. И тогава, и още - и на стратегическите цели и показатели

Разбира се, всеки вариант има своите плюсове и минуси.

Съществува риск, че ще тромава и нечетлив стратегическа карта, която може да се разглежда само стратегически офис мениджмънт. Намалена практическото използване на този инструмент, не е лесно.

Таблица 1: Плюсове и минуси на стратегическите възможности за карти

Изграждане на стратегическа карта - това, разбира се, само малка част от пътя. За Великобритания се превърна в добър инструмент за "ориентацията на върха" в начина, по целия нещата по основните бизнес проблеми във Великобритания за показване на текущите действителни стойности на параметрите, цветни индикатори (добро, лошо, приемливо), което позволява визуално отчитане управление. Но изявленията не строят, ако не и организирана лесен за употреба вход на проверени реални стойности в BPM-система. Действителна стойност може да се появи в BPM-системата в една от следните три начина:

1. Ръчно въвеждане (най-метод отнема много време от гледна точка на бизнес потребителите).
2. "изпомпване" на данните, чрез механизмите на интегрирането на счетоводните системи (натоварването се измества към ИТ отдела на фирмата).
3. Изчисляване: формула за изчисление на базата на предварително въведени данни за други показатели.

В първото изпълнение, процентът на стратегическата цел изчислява средно претеглената метод, като се има предвид разпределението на тежестта между индикатори, проекта / планове, както и процента на цели разпадане на постигането им (Фигура 2). Самата цел не е на техните дялове. Планирано и действително измерените стойности за всички цели като процент: целеното ниво е 100%, максималното целево ниво може да е равно на 110% или 150%, минималната допустима - 90% или 80%, в зависимост от принципите, на които стимул система на компанията.

Процентът постигане на стратегическата цел "да се осигури ликвидност и платежоспособност", се определя, като се вземат предвид:

• постигане тегловни процента и индикаторът "Коефициент на абсолютна ликвидност";
• процента и да се постигне желаното тегло разлагане ", за да се гарантира, паричен поток от TK според бюджета";
• постигане тегловни процента и план за действие, насочен към повишаване на ликвидността и платежоспособността.

Във второто изпълнение, без цел като елемент от БПМ-система. В това изпълнение, теглото целеви показатели налични за всяка позиция на организационната йерархия: кадри, средно ниво, и така нататък (Фигура 4).

В тест режим е възможно да се приложат всички опциите в BPM-системата, както и експериментален начин, всяка компания може да тества използваемостта на всеки вариант. Това не е толкова тромава, че да Excel, в Visio или PowerPoint. Както първа и втора подходи към формирането на Великобритания е доста ефективни. Всяка компания е свободен да се адаптира добре познат решението на концепцията за управление на корпоративната култура, стил на управление и други функции, наречена специфичност.

За компанията, този подход ще осигури: много схеми, много документи, много работа за системния администратор.
Ако премахнете думите: стратегически, стратегия, стратегически, което означава абсолютно никаква промяна.
Общо резюме - Flatland хвърляне в опит да опише пространството (да се чете - Абът, Flatland) :)

Сергей! Изразявам своето уважение и почит. За първи път в този форум ли да видя една статия, конкретни, ясни и логично проверени. Може би това е така, защото той самият е описано използването на инструмент (втория подход в презентацията си). Но има един неприятен момент. Има много консултанти и всякакви coachers. Те са предимно PR и никога нищо конкретно не каза. И вие много смело пое парите си. Ще си отмъсти. D: D

Съгласен съм с Валери.
Сергей, можете да открадне точка за общност на практика? Връзки идват.

Валери Ovsy пише: Ще си отмъсти. Но, както винаги, да не се ползват. D

BPM система, която е описана в статията позволява на ръководителите, които са на всички нива на управление, за да получат информация за състоянието на личните си цели и да се предприемат въз основа на решения за управление на информацията. В действителност, BPM система е стратегия за внедряване на системата за управление. А подходи, описани в статията са първоначални най действия за управление на пълнене за система за управление на съдържанието на данните.

Сергей Третяков пише: Колкото по-голям мащаб на дейността, ако това е една голяма корпорация, се нуждаят от такава система, която интегрира информация пространство като обща площ от получаване и обмен на информация, че не е имало информация война, в която всеки има своя собствена истина и Excel. Сергей, вие говорите за счетоводство или около плана? Ако за счетоводство, прозрачност и достъпност до подобряване оперативната дейност на текущите процеси и подобряване на оперативната ефективност, съгласен съм с двете си ръце. Ако за планиране, особено стратегическо, такава система с моя TZ способна да парализира всякакви промени в политиката. На първо място, защото на разработването, съгласуването и изпълнението поставяне на карти на ръководството няма да има време, нито енергия да се голямата част от работата за изпълнение на стратегията, скоростта на реакцията е загубена, възможност за гъвкава настройка на плановете и действията. Второ вътрешно фирмена информация война няма да си отиде, просто се премести от Excel в BPM-система, както и етап отчитане на етапа на планиране. Моят общ извод: Тази система е много подходяща и за подобряване на оперативната ефективност и съобразен в достатъчна степен стратегическо управление. На практика, (успешната) обикновено се случва, защото - първо реализира стратегия за най-уголемени, груби и основните финансови показатели, а след това компанията има алтернатива: или търсенето на нова стратегия или "фина настройка '', постепенното привеждане в съответствие на системата от показатели и цялата BPM, които биха '' изцеден '' останки от старите характеристики на стратегията.