Модел на мотивация на персонала

Въпреки това, осъзнавайки, че мотивацията е от жизненоважно значение, не всеки знае колко може да се променя методи за мотивация.

Ние съзнателно не споменава теорията на «Х» и «Y» Дъглас Макгрегър и Крис Аргирис, защото тези теории не отразяват нито духа или процесът на мотивация и предлагат редица предположения при избора на методи за контрол и, в частност, на мотивацията.

Накратко спомням тяхната същност: а) ръководител е отговорен за организирането на различните компоненти на производствения капацитет на предприятието, за да се постигнат определени икономически резултати; б) по отношение на управлението на хора е посоката на процеса на усилията им да мотивират ги контролират действията им и променят поведението си в зависимост от нуждите на организацията; в) работници трябва да се уверете, че, награда, накаже, контрол, т.е. дейността им трябва да бъдат насочени. В този случай, теорията ни казва, че средният човек по природа мързелив и желание да работи възможно най-малко; той е бил лишен от амбиция, избягвайте отговорност, той предпочита, че тя е насочена; Той е егоцентричен и безразлични към нуждите на организацията; съпротивлява на климата, не е много smyshlen, наивен.

Според Макгрегър, много мениджъри са насочени към задоволяване на физиологичните потребности и нужди за сигурност, т.е. доста ограничен. Но най-важното е, че погрешно набор от предположения за човешката природа, не може ефективно да мотивират персонала и не помисли за лицето, като физическо лице, и възнамерява да използва политиката на "моркова и пръчката".

Предположения "Y" теория: а) мениджъри са отговорни за организиране на производството растителни елементи, за да получат адекватни икономически резултати; б) не е вярно, че хората са по своята същност пасивни и са склонни да се противопоставят на постигането на целите на организацията, те стават така, че в резултат на опит в организацията; Хората са склонни да мотивация, потенциал за развитие, поемане на отговорност, желание да се подчини на поведението им за постигане на целите на организацията; за управление на задачите създаване на институционални условия и при използване на работното методи, които позволяват на хората да постигнат целите си начини за адаптиране на техните дейности за постигане на целите на организацията.

Това е теорията на "ф" се характеризира с вече динамичен вид на човек, който се смята, че имат способността да расте и да се развива. Това означава, че проблем мотивация трябва да се подхожда от гледна точка на разкритието на този потенциал.

Теория Крис Аргирис изброява седем отделни стадии на развитие от най-ранна възраст (незрялост) към зрелостта (падеж). Първият - пасивно състояние на бебето - отваря пътя за по-активна детството и зрелостта. През втория етап на дете расте става относително независими. На трето дете е в състояние да действа по няколко начина, след като възрастен - по много начини. В четвъртия етап, детето проявява при случайни поводи непостоянно интерес към нищо, а възрастните понякога стават дълбоки и силни интереси. Пети етап: гледна точка на времето на детето е много плитко, възрастният - повече и обхваща минало, настояще и бъдеще. Шести етап: бебето е предмет на възрастен - е равна на или надвишава другата. Седмо: детето няма осъзнаване на собствената си "Аз", а възрастните са запознати с тях и са в състояние да управляват своя "Аз". И Аргирис твърди, че повечето организации поддържа работници в състояние на незрялост. Длъжностните характеристики, работа дистрибуция и специализация за изпълнение на конкретни задачи, довели до превръщането на работника или служителя в Изпълнителните рутинни операции. Тази разпоредба също намалява контрола на работниците над работната среда. Това, от своя страна, насърчава свойствата като пасивност, зависимост и подчинение на работниците. Аргирис смята, че запазването такова състояние на хората е един от официалните задачи на организацията. Управление стреми да постигне пълен контрол и счита, служители, малкия колелото в една голяма машина. Този тип мислене е очевидно несъвместимо с развитието на една зряла личност. Резултатът е несъвместимост между зрял индивид и официалното организацията с нейните стремежи.

Това е резултата Аргирис показват, че възгледите на управление на отделните работници може значително затрудняват процеса на мотивация. Не е като правилна представа за това какво мотивира обикновените работници, управлението не е в състояние да овладеят жизнеспособна теория за мотивацията.

Роналд Дора (1973), който в сравнение с различните методи за използване на работниците, възнаграждение за работа и работата на конфликтите фабриката в големи компании електронната индустрия в Япония и Великобритания, може да се разглежда като класически в сравнение цитиран срещу пара. сравнителен метод "цитира срещу" пара се използва най-често в тези проучвания, които имаха за цел да критикува хипотезата на технологично детерминизъм, който се състои във факта, че технологията на първо място, моделът определя използването на труда и организацията на работа. Въпреки това, очевидно е, че социално въздействие, синдикална политика, образование и обучение, културни норми, правителствената политика също е важен независими променливи, които да обяснят разликите в моделите на организация на работата и използването на труда, а оттам и на факторите, които да се вземат предвид при разработването на модел мотивация.

При избора на растения, той се стараеше да намери тези, които вероятно са били по-близки в двете страни по отношение на технологията, използвана и от големината на растението. Р. Dore показа значителни разлики при сравняване на растенията в различни страни във всички зависими променливи, които той проучени. Тези разлики в различните страни са потвърдени и по-точно, разработени чрез емпирични изследвания Гали (1978), Lutz (1976), Морис (1979), Дюбоа (1980), Malse (1982), Sorges (1982). Тези изследователски работи показват ограничената стойност на количествени показатели за сравнение и да се подчертае стойността на качеството.

Юргенс Y, проведено проучване на 17-монтажни заводи в трите автомобилни компании в три страни - САЩ, Великобритания и Германия през 1978 г., при спазване на анонимността на проучването, тъй като тя е свързана с резултатите, настъпващи в рамките на компанията, той нарича на компанията A, B и C. Ще се докоснете до заключенията от изследването, които се отнасят до целта на нашата работа - управление на човешките ресурси.

Проучването стига до следните заключения:

1) Променя техники за контрол, които потискат инициатива и чувство за отговорност на работниците. Все по-голям брой работни места е освободен от-строги ограничения на работното темпо. Актуални въпроси на настаняване на работната сила, организация на работата и движението на персонала частично прехвърлени на нивото на пода магазин за саморегулиране. контрол насоченост да бъдат извършени, така да се каже "отвътре". Това означава, че служителите трябва да възприемат качеството и ефективността на фабрика работа като свои собствени.

2) за промяна на стратегията за свързване на дела. То е насочено към разширяване на областта на отговорност и работни зони и изтриване на строго разделение между сферите на примитивни и "индиректен" производство.

3) В резултат на процеса на рационализация, се наблюдава тенденция на нарастване на относителните квалификациите във високотехнологични области. Има интерес към запазването на съответните квалификации за "остатъчна работното място" и да се намали разликата между квалифицирани и неквалифицирани работници.

Сравнение на трите дружества

Разликите в начина на изпълнението на основните направления на стратегията са толкова важни, колкото са посоките (вж. Таблица 6). Тук можете да наблюдавате на типичните профилите на тези дружества. Що се отнася до дружество "А", стратегията на човешките ресурси се извършва тук във фабриките в цялата компания с невероятна последователност и извънредни скорост. От гледна точка на свързване на работа и участието на служителите, че е прав. Скоростта и обхватът на процеса на преструктуриране могат да бъдат обобщени по следния парадоксален формулировка: укрепване децентрализирано управление и децентрализирано участие на работниците и служителите е било постигнато чрез строго централизирана организация на фирмата. Този парадокс на нова комбинация от силно централизирано управление на дружеството и укрепване на децентрализираното саморегулирането по-ниските нива е ключът към разбирането на организационните промени в компанията "А". Силно централизирана форма на контрол изправени, разбира се, с рамката на националните индустриални отношения. Тези мерки могат да бъдат бързо извършват на САЩ и Германия растения в компании с добри първоначални резултати, обаче, във фабриките на Англия, докато те са били ограничени забрани съюз.

Фирма "Б", със стратегията си за увеличаване на възможности, т.е. тестване на няколко алтернативи на развитие по-голямото разнообразие на форми на регулиране на труда в завода в рамките на своята система. В сравнение с трайни новости в технологията на производство или в организацията на работа и социален живот в някои от водещите фабрики, повечето монтажни заводи са били ограничени до ролята на наблюдател по време на проучването. Тук, на ниво местна власт са били по-малко надеждни очакваните цели на бъдещото развитие, ние наблюдаваха компания "А" в местното управление. Процесът на дифузия на нови организационни понятия в дружеството "Б" фабрики течеше по-малко централизирана и по-фокусирани върху отделните местни инициативи. С оглед на такъв модел концепции Разпределение, не е изненадващо, че значението на националните фабрики доставки е по-малко значима, отколкото в компанията "А".

Разликите в определянето на най-важните и приоритетни области - човешка грешка или технологичния фактор - не са свързани с факта, по-близо или по-далеч са стратегията на компанията за целта на труда хуманизиране. Стратегията на компанията "А" е била избрана с оглед рационализиране на използването на потенциала, който очевидно ще се изплати за по-кратък период от време. Контрол механизация в същото време означава, че схемата за технология на производство често остава непроменена, при което е невъзможно да се приложи повишаване на състояния, свързани с усилията за проектиране технология и производствен процес на работа. По този начин, компанията "А" продължи да поддържа традиционните форми на организация на поточната линия на тестовите растения. От друга страна, във фабриката на компанията "Б" и "В" е преминал значителен дял от своите монтажни дейности в индустриални структури, без да поточни линии. Тези структури обикновено се прилагат във връзка с нова технология на производство, до голяма степен е предвидено подобряване на условията на труд.

Влиянието на националните аксесоари фабрика местоположение променя асоциирането с фирмата и се припокрива с това по много начини. Националните институции, ангажирани с политиката на труда, формират инертен елемент в цялостния напредък на автомобилната индустрия. Въпреки това, ние не можем да кажем, че те абсолютно не са засегнати от тази прогресивна процес. В трите страни изследвани, има три съществени разлики в начините на институционална промяна. В основата на този въпрос на инерция или напредък на национално ниво са наредбите и споразумението за индустриални отношения и упътване на действията и политиките на проби, които се характеризират. В допълнение, той е важен за специфично обучение всяка нация.

В САЩ, компанията прави индустриални отношения ключов елемент от стратегията за преструктуриране. От началото на 1980 г., бизнес лидери и синдикати заедно тя е била формулирани и приложени целенасочена промяна и индустриални отношения събития: съгласието на най-високо ниво от посоката на институционални промени на ниво фабрика. Политики за осигуряване на одобрението на предприятието на обикновените работници, които използват методите на "моркова и пръчката" се подкрепя от общи усилия, тъй като бъдещето на отделни производствени зони са също зависи от мотивите извършва в децентрализирана институционална промяна.

реформи стратегия, въведени от по-горе, при разследванията време са взели корен на ниво фабрика в автомобилната индустрия на САЩ. Традиционният модел на конфликт трудовите отношения е до голяма степен спряно по всички растения. Назад към модела на конфликти, някои фабрики са станали невъзможни в резултат на динамичното развитие. Традиционната структура на регулиране на използването на работната сила (приоритетните правила за ръководни длъжности и диференциация на професиите) са загубили своята абсолютна валидност.

Национални системи за индустриални отношения и институции, занимаващи се с политика труда в трите страни показват, независим селективност във всеки случай по отношение на целите и приоритетите на преструктуриране на растенията. Според проучването, това води до три различни национално специфични видове рационализация. За САЩ този тип рационализация фокусирани върху участие, Англия преобладаващ е все още teyloristichesky вид рационализация и Федерална република Германия може да се говори за рационализация на типа, който е насочен на специалистите в областта. Това типично за всяка нация модел избора смесен с профили на фирми, след което придобива характерна мембрана и се движат в смесена форма.

Следователно, важно е да се определи стойността на настройката се хората, които промениха развитието на производството, разбрано и оценено различни функции, като например разлики страни, културни особености и др. (Вж. Таблици 2 и 3).

стойност на служителите в Република Корея

Необходимостта от работа, осигуряване на възможности за развитие на отделния служител

По този начин, множество изследвания подчертават изключително сложен характер на мотивация. От таблицата се вижда, като набляга на личните подражание и монтажни спецификата на възгледи в зависимост от страната.